社員が育ち、働きがいのある職場をつくる組織改革の手順とは

あなたの会社の組織改革、順調にすすんでいますか?

4月になり、新たな期がスタートしたタイミングで組織改革を検討し始めた会社や具体的に組織改革がスタートした会社もあることでしょう。

組織改革は、業務運営で浮かび上がってきた課題に対処していくだけでなく、会社のさらなる発展のために組織の構造や役割、運用の方法を変える手段でもあります。

また、昨今のコロナ禍のように環境の変化による組織改革の必要性を感じている経営陣もいます。

しかし、組織改革は一筋縄でいくものではありません。実際に大企業においても組織改革が運用に乗った後に失敗した例があります。富士通の例を挙げてみましょう。1993年に他の企業に先駆け、日本で初めて管理職を対象にした成果主義を導入した富士通。

その後、管理職だけでなく全社員も対象となり年功序列制度は廃止という、当時は革新的な人事制度改革として大注目されました。しかし、運用が開始されてから現場から多くの不満の声があがり、社員のモチベーションも下がる一方。結果的に会社の成長を見据えたはずの制度が足を引っ張り、業績も低下。その後成果主義は廃止されたという経緯があります。

組織改革は“確実に失敗する”ということを念頭においている経営陣はそう多くはありません。かねてから問題になっている事柄を解決すべく組織改革の運用も始まった、もしくは滑り出しはよかったのでもう大丈夫と考えているようであれば、その組織改革は確実に失敗します。

1. 組織改革が失敗する4つの原因

では、組織改革が失敗する原因とは何でしょうか。下記は組織改革においてよくある失敗の例です。

1.幹部が勝手に進める、一人の意見が強すぎる

社長の鶴の一声で組織改革が進んでいませんか。狭い会議室に幹部だけが集まって組織改革の中身を決めていませんか。トップダウンで突然明日からやりますと現場に投げても、現場はただただ混乱するだけです。経営陣や管理職、一般社員など、おのおのの立場によって組織に対する考え方や意見、課題は異なります。特定の階層の目線だけで進められた組織改革では途中で頓挫してしまい、うまく機能しない可能性大です。各階層から広く考えや課題を吸い取るようにしましょう。

2.導入したものの、うまく運用にのらない宝の持ち腐れ事案

“改革”という言葉だけが先走ってしまい、現場が置き去りにされる典型的な例です。例えば、ある営業部では今までExcelで顧客管理をしていた。しかし、誰かがExcelを使っているとそのブックを開けないので不便、入力の手間がかかるなどという声があがっていたため、業務効率を上げるために、今話題になっている某社のCRMを導入した。しかし、操作がむずかしくて誰も使いこなせず、結局今までのExcelを使い続けている……というような、結果的に現場が使いこなせないというケースはよくあります。運用が開始されても改善の兆しが見えないので、ふたを開けてみたら全く機能していないということはありませんか?

3.従業員の意見を聞きすぎる

従業員の声ばかりを聴きすぎてしまうと、逆に会社として目指すべき方向からずれが生じてしまうので、気をつけなければなりません。昨今、社員の幸せは会社の発展につながるという、従業員満足度(ES:Employee Satisfaction)の重要性について注目されています。従業員の声を集めることで、従業員に対して会社は従業員のことを考えているというパフォーマンスになり従業員満足度もあがるかもしれませんが、従業員満足度に固執することで本来の目的を見失うことのないようにバランスを見極め、組織改革の土台となる課題を抽出しなければなりません。

4.正しいベンチマークが取れていないため、課題を解決できない

正しいベンチマークが取れていないと、リアリティーのある課題を抽出できません。ベンチマークを取るメリットとして、物事を客観的に見ることができ、比較対象との差異が数値として出てくるので課題が明確になります。しかし目安となる指標がずれてしまっていては、当然のことながら問題解決にも影響が出ます。

2. 組織改革における、よくある“勘違い”

特に上層部において、下記のような意識が根底にあると、組織改革の失敗につながります。

・従業員からの理解を得るのは運用開始後ではなく、組織改革を始める前

会社として目指す姿を明確にすることは、組織改革を成功させるための重要なファクターです。まずは組織改革を始める前に、会社としてこれから目指す姿と、なぜ目指すのかという理由、その展望を明らかにし、全社的な共感や納得を得ることが最初の一歩。従業員の共感や理解が組織改革への関心や意識につながり、組織改革の原動力になりますので、事前に従業員に対して説明の場を設け、組織改革に対する会社の考えや方向性、本気度を伝えるようにしましょう。また、組織改革を進めていくにあたり組織改革へのモチベーションをアップすることも必要です。その環境づくりとして、理念に共感できるメンバーを採用したり、インセンティブによって従業員のモチベーションを作り出すという方法もあります。また納得できないという従業員には退いてもらうような措置も場合によっては必要になります。

・主役は従業員。上司の自己満足で終わらせない

組織改革が上層部の“組織改革をやった”という絵に描いた餅のような事案になっていませんか? 結果的に部下の困りごとが解消されないのであれば、実績にはなりません。また、運用が開始されたのでもう大丈夫、やることはやったから終わりというのは単なる自己満足でしかありません。運用が始まった後にもやるべきことはあります。開始後も経緯を見守り、成果が安定して出るようになるまで組織改革という勝負は続きます。

3. 組織改革を成功させる4つのポイント

では、組織改革を成功させるためにはどうすればよいのでしょうか。

・ 短期・中期・長期のKPI設定

次に挙げる5つの項目に沿ってKPIを設定してみましょう。組織改革のゴールを明確にすることで、目標(ゴール)に対して集中でき、パフォーマンス測定も可能にします。また、組織改革メンバーも自分に何が期待されているのか、目標を見失うことなく何に向かって努力すべきなのかが分かるようになります。

●KPI設定のポイント
①「何を(成果指標)」「どれだけ(成果水準)」行うかを明確にする
② 成果指標は測定可能なものとする
③ 成果目標はマネージャーとメンバーの話し合いで合意しているか
④ 成果目標は現実的に達成可能か確認すること(ストレッチ目標)
⑤ 成果目標は期日を明確にしているか

●KPI設定の例
✖【悪い例】プロジェクトがうまく進むように努力し、チームに貢献する
〇【良い例】プロジェクトにおいて9月末までにコスト削減○○百万円を実現する

悪い例では、「努力」や「貢献」など、聞こえはよいですが具体的ではなく、単なる努力目標をにおわすようなぼんやりとした表現が並んでいます。良い例では、具体的な金額や期日などの数字が提示されているので、後々パフォーマンス測定もできます。

・ 組織改革の課題抽出

業務報告で上がってくる数値や評価面談、1on1ミーティング、サーベイなどから課題を抽出していきましょう。数字や文書などで見られるものがあれば、組織改革を実施する際に周囲への説得材料にもなります。“なんとなくうまくいかない”という、直感的にもやもやするような状況であれば、組織改革へ向けて舵を切らずに待ちましょう。一呼吸おいて、専門家へ相談するのも一つの手段です。状況を整理し、何が問題なのかを明確に示してくれます。

・プロジェクトチームの立ち上げ

幹部が頭を突き合わせて組織改革の構想を練るのではなく、組織改革のためのプロジェクトチームを立ち上げましょう。

人選としては、
「先頭に皆を引っ張っていけるリーダータイプの人材」
「変化に強いイノベータータイプの人材」
「信頼度の高い課長・部長レベルの人材」などの選出をお勧めします。

その理由として、
①新しいものを作り上げるプロジェクトのため、既存の枠組みの中で駒を動かすタイプでは、行き詰ってしまう可能性あり。

②改革を行うということは、現状を壊して新しいものに作り替えることなので、現状維持を支持する抵抗勢力が必ず現れます。そのため、現場の理解やリアルな根回しが必要になるので、各部門との調整を担う役回りや、ファシリテーターとしてプロジェクトを導く管理職レベルの人材の登用が求められます。

③部長以上になると、現場との目線が異なりプロジェクトメンバーと合わない可能性が大きくなります。

メンバー選びは組織改革プロジェクトに大きく影響しますので、慎重に行う必要があります。

・ベータ版を走らせ、問題・課題を明確にして修正を行う

運用を始める前に必ずテスト期間を設けてください。運用にのせても失敗する可能性はあるということを念頭に置き、まずはベータ版(テスト)から始め、そこで失敗したこと・浮かび上がった課題を見直し、修正するPDCAサイクルを繰り返してプロジェクトの精度を高めていくことで本格運用後の大規模なイレギュラーや問題を回避しやすくなります。匿名の目安箱・意見箱のようなものを設置して意見を収集することも改革の精度をアップにつながります。

まとめ

組織改革とは会社という組織を構成している従業員の意識改革とも言えます。人の意見や考えはすぐに変わるものではありません。組織改革を始める前に、まずは従業員に対して組織改革を行う理由や会社の方向性などを説明・理解する機会をしっかり設けることが重要です。従業員の共感を得ることがよいプロジェクトチーム発足の鍵になります。また、KPIを設定し、ベータ版でテストと修正を繰り返し精度を高めてから本格運用することで、大きなトラブルを回避しやすくなるでしょう。適切なステップをふんで、ぜひ組織改革を成功へ導いてください。

ーーーーー

~「幸せ」が売上を倍増させる会社~ 株式会社カルチャリア
 https://culturia.co.jp/
ーーーーー

新着コラム

働き方改革 組織改革 職場環境 職場環境改善

明日から使える!成功する1on1ミーティング【完全攻略】

新たな人事施策として1on1ミーティングを導入する企業が増えています。1on1ミーティングは、メンバーとマネージャーが週1回〜月1回など短いスパンで定期的に行う一対一の対話の場です(所要時間15〜30分ほど)。アメリカ・シリコンバレーの企業が相次いで導入したことで注目を浴び、日本ではYahoo Japanがいち早く1on1ミーティングを取り入れたことで話題になりました。しかし、1on1ミーティングを導入したが、成果につながらない、やりたくないなどの現場からのマイナスな意見もよく耳にするのが現状です。なぜ諸外国では上手くいっているのに、日本では上手くいかないのか。ここでは、成果につながる1on1ミーティングについてお話します。

1. 1on1ミーティングをやりたくない3つの理由

よく耳にする1on1をやりたくない理由と、その解消方法についてお話します。

1on1ミーティングをやりたくない3つの理由
1-1. 理由1:担当するメンバーが多く、人数を捌くのが大変だから

マネージャーにとって、自分の仕事を抱えつつ、頻度の多い1on1ミーティングに時間がとられてしまうのは死活問題と考えている人もいるでしょう。

会社の規模や業種、あるいは関係者がどれだけ忙しいかによって大きく異なりますが、1人のマネージャーが担当する人数は7〜8人程度とし、1on1ミーティングの日程も定例化することをおすすめします。例えば毎週火曜日は1on1ミーティングの日と決めてしまえば、メンバーもスケジュール調整しやすくなります。

心に留めておきたいのは、1on1ミーティングは、ミーティングを行うことが目的になってはならないという事です。正しく行えば中長期的に多くのプラス効果をもたらし、チームや会社にとってより良い結果になるのです。重要なのは、頻度や回数ではなく内容を順序立てて建設的に実施することです。四半期ごとの業績や達成した目標を確認するためのものであれば、毎週、あるいは毎月行っても意味はありません。明確な目的があれば、1on1ミーティングの回数が多すぎるということもないのです。

また、昨今リモートワークを導入する企業が増加しました。オフィスで仕事をしていたころは当たり前にできていた、ちょっとした雑談や仕事終わりにみんなで呑みに行くといったチームのコミュニケーションの機会が大幅に減ったことでしょう。1on1ミーティングがマネージャーとメンバーの貴重なコミュニケーションの場ともなります。1on1ミーティングの場でメンバーが現状に満足しているか、マネージャーとして何を改善すればよいかなど、マネージャー自身が気付きを得ることもできるのです。

1-2. 理由2:準備が大変だから

必要に応じて1on1ミーティング用のソフトやアプリの活用をおすすめします。メーカーによって多少異なりますが、過去のパフォーマンスやイベントを簡単に参照したり、メモを同じ場所に保管したり、ソフトにはそれぞれ便利な機能があります。あるソフトにはどのような質問をするか、どのようなトピックを盛り込むかなど、ミーティングの指針となるテンプレートが用意されているものもあります。これは一貫したパターンや方法を維持するのに非常に役立ちます。

また、マネージャーが部下の日々のパフォーマンスについて定期的にメモを取ることができる貴重なツール「パフォーマンス・ジャーナル」を利用すると便利です。このメモには、スタッフのパフォーマンスに関するポジティブな情報だけでなく、問題や懸念など、ネガティブな情報も含まれていなければなりません。

前もって準備をしておけば、確認事項や話したかったことを忘れずに済みますし、時間を有効に使うことができます。アジェンダほどでなくても、話したいことをいくつかメモしておくと便利です。これはマネージャーだけでなく、メンバーにも同じことが言えます。事前準備をすることで主旨を逸脱することなく1on1ミーティングに集中できるでしょう。

1on1ミーティングを運用に乗せ、成功させるためには、現場に任せきりにするのではなく、マネージャー向け1on1ミーティング研修の実施や経営陣も1on1ミーティングに参加、1on1ミーティングの現場がうまく回るよう、前出にもあるような1on1ミーティング用ツールの積極導入など会社側の努力も必要です。

1-3. 理由3:個人目標のフォローが大変だから

目標設定は、メンバーのパフォーマンスに関わる非常に重要な指標です。1on1ミーティングの場においてマネージャーはメンバーが目標を達成するために行動できるように、メンバーとともに課題を見つけ出し、成長の方向性を明確にすることが求められますが、目標そのものが、ふんわりと漠然とした表記であったり、本人のスキルに対して現実的ではない数値のため、達成するのが難しい、だからフォローが大変という事はないでしょうか。そのような場合、SMARTゴールを利用した目標そのものの見直しをおすすめします。

SMARTゴールとは

SMARTゴールとは、ジョージ・T・ドラン氏によって提唱された、明確で追跡可能な目標の設定を可能にする法則です。SMARTゴールとは、下記にある5つのワードの頭文字をとったものです。

・Specific:具体的であること。具体的な目標、数値、望ましい結果を持つべきである。
・Measurable:測定可能であること。目標が達成された場合、結果はどうなるか(例:XXの増加率)
・Achievable:達成可能であること。実現不可能なものではなく、社員の努力を必要とするものであること。
・Related:関連性。会社全体の目的に沿った目標であること。
・Time-bound:中間結果と最終結果の両方に具体的な日付が含まれていること。

SMARTゴールを活用した目標設定の例
(例)プロジェクト担当
【悪い例】プロジェクトがうまく進むように努力し、チームに貢献する
【良い例】プロジェクトにおいてコスト削減○○百万円を実現する

(例)営業担当の場合
【悪い例】新規顧客にアプローチして定期的に顧客への訪問回数を増やす。
【良い例】半期で○○商品の売上高○○百万円を実現する。その為に△業界の50社にアプローチし、○○件のアポイントを獲得し、○件の提案書を提出する。

(例)総務・人事担当者の場合
【悪い例】勤怠管理(規律遵守、健康管理など、改善を促す)
【良い例】適正な勤怠管理を通じて社員の健康管理を行う。具体的には、過去3か月間の時間外労働が所定の時間を超える社員に自動的にアラームを出す仕組みを、9月まで導入・運営する。

SMARTゴールのNGワード5選
【努力する、徹底する、頑張る、目指す】
目標は達成するために設定するので、努力目標をにおわすような表現は書かないようにしましょう。

【支援する、援助する、協力する調整する】
目標達成の主体が他力本願になりがちな表現は避けましょう。

【~など・etc.、極力、管理する、可能な限り、出来るだけ】
目標の範囲を曖昧にさせる表現は削除します。どれだけできればよいのかが不明確な表現は避けましょう。

【積極的に、なるべく、臨機応変に、迅速に】
気持ちを表現することにより、達成感を曖昧にさせる表現は削除しましょう(このような表現は記述から外しても実施内容は変わりません)。

【○○化する、効率化する、明確化する、安定化する、共有化する】
具体的な内容が記述されていればかまいませんが、漠然と「○○化」と書いてあるだけで、どう○○化するかが不明な場合は表現を変えましょう。

SMARTゴールにおける5つの注意点
1.「何を(成果指標)」「どれだけ(成果水準)」行うかを明確にしましょう
2.成果指標は測定可能なものとしてください
3.成果目標はマネージャーとメンバーの話し合いで合意しているか確認するようにしましょう
4.成果目標は現実的に達成可能か確認しましょう(ストレッチ目標)
5.成果目標は期日を明確にしているか確認しましょう

SMARTゴールによって目標が明確になり目標に集中でき、メンバーのパフォーマンス測定を可能にします。また、自分に何が期待されているのか、何に向かって努力すべきなのかがわかるので、メンバーのモチベーションが上がる指針となります。1on1ミーティングの場において、マネージャーも的確なサポートができるようになります。

1on1フィードバック研修
https://culturia.co.jp/training

2. 時間をかけず成果に繋げる1on1ミーティングのコツ

時間をかけずにメンバーのモチベーションや目標達成意欲、自社へのロイヤリティを高めていけたらいいな……を実現する、1on1ミーティングに関するTipsをご紹介します。

時間をかけず成果に繋げる1on1ミーティングのコツ
2-1. 1on1ツールや外部サービスの活用で効率アップ

次のようなサービスを導入し効率を上げることで、「成果に繋がらない」から「成果に繋げる」1on1ミーティングにブラッシュアップしていきましょう。

ピープルマネジメントツールの導入
HRテックの発展で、各社より工夫を凝らしたツールがリリースされています。1on1ミーティングに特化した、スケジューリング機能や面談記録の見やすさ・使いやすさに定評のあるものや人事評価とリンクしたものなど製品によって機能はさまざまです。目的に沿った機能のあるツールを選びましょう。

第三者による1on1ミーティングサービスの活用
社内の人間には言いにくい事やメンバーの本音を拾ってもらうことができ、問題解決のスピードがアップします。また、管理職向け1on1ミーティング研修を取り入れ、マネージャーの1on1ミーティングスキル向上を図りましょう。

2-2. 1on1ミーティングで聞くべき5つのこと

「何を聞いていいかわからない」、「話すネタがない」は1on1ミーティングに悩んでいるマネージャーからよく聞く言葉です。ここでは1on1ミーティングで聞くべき内容をご紹介します。

プライベートな話題、健康について
プライベートな話題については、アイスブレイクとして活用することもできます。また、相互理解につながる話題でもありますので、マネージャーも自身のことをオープンにするようにしてください。

今後のキャリアについて
終身雇用制度が崩壊しつつある今、一つの会社にとらわれず転職や副業などもふまえたスキルアップやキャリアアップが一般的になってきました。メンバーの自己分析(強みや弱み)やどんなキャリアを目指したいのか、そのためにはどんなスキルが必要かなど、1on1ミーティングの場でメンバーの「気付き」をサポートしましょう。

業務内容の確認、直面している課題など
1on1ミーティングを通じてメンバーが抱えている困りごとを一緒に考え、解決していくことで、メンバーのモチベーションアップにつながります。また、社内やクライアントからの良い評判や仕事への取り組み姿勢などを褒めるなど、メンバーにとってプラスになる面をクローズアップすることも大切です。

チームの人間関係やなにか不安に感じている事など
仕事中には言い出しにくい内容になりますので、1on1ミーティングで押さえておきたいところです。1on1ミーティングで状況をくみ取り、サポートしていきましょう。

会社の方針などに関する質問や疑問について
1on1ミーティングを利用することで、経営層の考えや会社の戦略・方向性などをメンバーに浸透させる機会になります。マネージャーからメンバーに分かりやすく伝えてください。

2-3. メンバーに寄り添う1on1ミーティングを心がける

1on1ミーティングの目的はメンバーの成長やモチベーション向上のためのサポート、メンバーとの信頼関係の構築です。メンバーがこれからどんなスキルを身に着け、どんなキャリアを歩んでいきたいのか、メンタルやフィジカル、人間関係の具合はどうかなどの情報は、メンバー個人からの発信がないと知ることができません。

マネージャーがしゃべればメンバーは黙る
上司が1on1ミーティングの目的をきちんと理解していない、自身のタスクをこなすために形だけの1on1ミーティングになっているからです。1on1ミーティングと業績評価面談は違います。マネージャーが一方的に話してしまっては、メンバーは自分から話そうとは思わなくなります。結果的にメンバーから得たい情報は得られないということを認識しなければなりません。

メンバーが話しやすい場を作るのもマネージャーの役目
1on1ミーティングの回数をこなしていけば、スムーズに本題に入れると思いますが、最初のころはマネージャーもメンバーも不慣れで話を進めにくいかもしれません。そんなときのために、アイスブレイク用の話題を準備することをおすすめします。アイスブレイクとは、チームビルディングなどの場において、緊張感をほぐし参加者が話しやすくなるように場を和ませる手段として非常に効果的です。1on1ミーティングの場でも、意思疎通がしやすくなったり、メンバーの本音を引きだしやすくなります。1on1ミーティングの導入として、天気や気候に関する質問や時事ネタ(政治や信条にかかわるような内容はNG)など、マネージャー・メンバー双方が反応しやすい話題を事前にメモしておくとよいでしょう。

1on1ミーティングは業績評価面談と同じではありません。1on1ミーティングは、メンバーの話を受け止める「傾聴」の場です。マネージャーはメンバーの話を聞く役回りに徹してください。

1on1は怖くない!1on1ミーティングを成功させる方法とは
https://culturia.co.jp/column/6919.html

3. 1on1ミーティング失敗の要因とは

1on1ミーティングを導入したものの、なかなかうまくいかない理由として、次のようなことが挙げられます。

1on1ミーティング失敗の要因とは
3-1. 1on1ミーティングの目的を認識していない

経営陣は1on1を実施するにあたり、マネージャー任せにするのではなく会社の取り組みとして、人事部など関係各署を通じメンバーに1on1ミーティングの内容や目的をアナウンスしましょう。1on1ミーティングが軌道にのることで、エンゲージメントの高いチームになります。そしてビジネスはうまく回り、イノベーションやプロセス改善、開発など、より高い価値をもたらすため、会社としても1on1を成功させることで大きなメリットを得られます。

また、「1on1ミーティングとは何か」「なぜ行うのか」「どんな効果が期待されるか」など、1on1ミーティングの内容や目的がマネージャーとメンバーの間でしっかり共有されているのか確認をしてみてください。先述のようなHOWTOをもとに、1on1ミーティングを実施しても1on1の目的を認識していないと中身のない形だけのものになりお互いに時間を無駄にしただけに終わります。

3-2. チームに心理的安全性が確立されていない

心理的安全性とは、チームに対人関係のリスクテイクの心配はないという考え方です。心理的安全性が確立しているチームでは、メンバーがアイデアや質問、懸念事項、ミスをしてしまったことなどを率直に話しても、そのメンバーの評価が下がったり、恥をかかされたりすることがないため、アウトプットを恐れなくなります。

逆に意見を言っても否定されたり、査定に響いたり、人間関係が悪化するような職場では、口をつぐんだほうが自分も傷つかなくてすむため、マネージャーとメンバー、またはメンバー同士の活発なコミュニケーションは乏しくなります。部下がなにも話してくれないので1on1ミーティングが成立しない。話のネタがなくて困るという悩みを持っている場合、チームに心理的安全性が確立されていない可能性が考えられます。

では、心理的安全性を作るにはどうすればよいのでしょうか。

●自分をさらけ出す
自分の感情をチーム内で共有することで、ここは自分の感情について話してもよい場であることを示します。1on1で話すことがないと悩んでいるのであれば、マネージャー自身が自分の感情をオープンにしてみましょう。感情だけでなく、自分の失敗なども率直に伝え、チームにフィードバックや助けを求めましょう。上司自ら弱さをみせることで、ここは自分の感情を話してもよい場なのだと示すことができます。そして心理的安全性が確保されているところでは、お互いに信頼できるという感覚が生まれ、役割が明確になり、一生懸命働こうという動機が生まれます。

●失敗を奨励する
失敗は成功への過程で避けられないものですが、チャンスでもあります。失敗を隠すのではなく、うまくいかなかったときこそ、チームでオープンに話し合うことで、失敗は恥ずかしいことではないとすることができます。

何が悪かったのか、どうすれば解決できるのか、チームメイトと話し合いましょう。失敗を責めるのではなく、好奇心を持ってミスに対応することでチームは強くなります。

●フィードバックにオープンであれ
特にリーダーは、他愛のない雑談や臨時のミーティングにしっかり対応するようにしましょう。その際、上から目線ではないこと、傾聴することを心掛けてください。誰かが他のメンバーを悪く言っているのを聞いた場合は介入し、メンバーを陥れるような行動は許さないことを明確にする必要があります。また、率直な意見や感想を言っている人を見つけたら、公的に褒めることも大切です。メンバーが自信を持って、チームの全員に気持ちよくフィードバックできれば、チーム内に信頼が生まれます。

84.7%の経営者が「心理的安全性」を高める施策で売り上げが上がったと回答
https://culturia.co.jp/column/8772.html

3-3. 他責思考であること

1on1ミーティングをやりたくない、成果に繋がらないと思えるのは、もしかしたら他責思考に陥ってしまっているかもしれません。

他責思考とは、何か問題が発生した際に他人や外的要因に原因があると考えることです。例えばクレームが入った際、他責思考の場合「上司がしっかり対応してくれなかったせいだ」、「会社のシステムが悪いからだ」、「こんなことで文句をいう方がおかしい」と自分ではなく他人や状況のせいだと考えます。

では、なぜ他責思考な1on1ではダメなのでしょうか。他責思考は、ミスやトラブルは他人や環境のせいにするため、自分の考えや言動を振り返り省みることはしません。自分の行動が原因とは思わないため、解決するために方法を模索することはなく、不平不満を言いながら、同じことを繰り返すので、自身の成長するスピードが遅くなります。そして結果的に会社の成長にも影響を及ぼすことにもなります。他責思考の持ち主からはそのうち人が離れ、信頼もなくなります。信頼関係がある上で1on1ミーティングははじめて成立しますが、文句ばかり言うマネージャーと1on1をしたいと思うメンバーはいるでしょうか。他責思考なマネージャーと1on1はとても相性が悪いのです。

他人や環境のせいにばかりしている人は、その思考が体に染みついてしまっています。そのため、なかなか人の話は受け入れてくれないでしょう。そういう人には自分で気づいてもらうことが大切です。また、他責思考をうまく利用することもできます。例えば、他責思考で「会社のシステムが悪い」と仕組みに対して疑問をもち改善していく。これを繰り返すことで、より洗練された仕組みに切り替えていくことができます。同様に他責思考を利用し、1on1ミーティングをやりたくないと思う理由を挙げ、改善することもできるでしょう。

まとめ

いかがだったでしょうか。

1 on 1ミーティングを導入する企業が増えていますが、1 on 1ミーティングを導入したが、成果につながらない、やりたくないなど現場の悩みは尽きません。1 on 1ミーティングは始めたらすぐに効果の出るものではありません。まずは会社全体の取り組みとして、心理的安全性の確保などしっかりとした土台を作ることが重要です。そのうえでこちらで触れたような対策を講じることで、1 on 1ミーティングはよりスムーズな運用につながります。

ーーーーー
~「幸せ」が売上を倍増させる会社~ 株式会社カルチャリア
 https://culturia.co.jp/
ーーーーー

新着コラム

1on1ミーティング 社員幸福度 職場環境改善

ハイブリッド勤務における心理的安全性の作り方とは

コロナ禍でテレワークとオフィス勤務が併存するハイブリッドな勤務が主流となった今、テレワークではモチベーションの維持、マネジメントが難しくなっています。
今回はハイブリッド勤務の「チーム在り方」について探っていきます。

ハイブリッド勤務の実態

新型コロナウイルス流行後にテレワークを導入した企業は実に9割を超えています。

そのうち、外資系企業の約8割、日系企業の約6割が出社率50%未満という結果。

(出典:エンワールド・ジャパン株式会社「グローバル企業のリモートワーク実態調査2021」)

8割の企業がテレワークを制度として今後も継続すると回答。

テレワーク導入後、外資系企業の約8割、日系企業の約6割が出社率50%未満であり、テレワークとオフィス勤務を並行して行っていることがわかります。一時期オフィス回帰の流れも見られましたが、今後もオフィス勤務とテレワークを並行するハイブリッド勤務の動きは続くと予想されます。

ハイブリッド勤務の心理的安全性をめぐる問題点

心理的安全性とは、チームに対人関係のリスクテイクの心配はないという共通の考え方です。アイデア、質問、懸念事項、過ちなどを率直に話す際に、罰せられたり、恥をかかされたりすることを恐れなくてもよいことを指します。

従来のオフィス勤務ではメンバー同士やマネージャーが直接会って話すことで、信頼関係を築きやすく心理的安全性が発揮されてきました。しかし、チームの半分がオフィス、残りの半分がテレワークというハイブリッドな職場環境においては、残念ながら心理的安全性を一筋縄ではいかないものにしています。

毎日オフィスに出勤していた頃は、仕事は仕事、プライベートはプライベートと完全に切り分けられていました。しかしテレワークになると、仕事と生活の境界が曖昧になります。マネージャーは、子育てや介護などメンバーの個人的な生活状況をふまえたマネジメントが求められるようになりました。これまでと同じようにワークフローの調整をし、さらに自分の目の届く時間帯に仕事をしているとは限らないメンバーで調整するという課題が追加されることになります。これは本来のマネジメントとはカテゴリー的に異なり、マネージャーにとって別の仕事が増える結果になりました。

また、仕事をまわすためにある程度の個人的な情報が必要になりますが、ワークライフミックスの問題は個としてのアイデンティティや価値観いったセンシティブな部分に触れることになり、心理的に安全な話し合いを行うことは難しいものがあります。そのため法的・倫理的な観点からもリスクが高くなります。

さらに、メンバーがテレワークとオフィス勤務の2つの全く異なる状況で働き、他のメンバーやマネージャーとのコミュニケーションがうまく取れなくなると、メンバーは閉鎖的で不平等な感覚に陥り、チームへの信頼が損なわれてしまいます。つまり、どのような仕事環境であっても、メンバーを平等に扱うことがより重要になるのです。

ハイブリッド勤務における心理的安全性の作り方

チームの半分がオフィス、残りの半分がテレワークというハイブリッドな勤務形態において、どのようにすれば心理的安全性を確保できるでしょうか?心理的安全性の提唱者である、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授によると、3つのマネージャーがやるべきことがあります。

1.説明の場を設定する
ハイブリッド勤務では、従来の職場環境から変わったことを全員が認識することが重要です。まずはメンバーとの話し合いを持ち、チームの課題を認識してもらうことです。そしてチームは自分たちの課題だけでなく、マネジメント層の直面するであろう課題も認識する必要があります。マネジメント層は新しい働き方を考え、正直で透明性のある行動をとることが重要であることを理解しなければなりません。

 メンバーの立場からすると、マネジメント層の考えや意図がわからないと会社の方針に疑問を抱き信頼が得にくくなります。一度疑念を抱いた後に信用してもらうことは困難です。そこで、マネジメント層が方向性を定めて従業員に示すこと、それも一方通行ではなく双方向のコミュニケーションができる説明の場を設けることが理想です。

例えば、部署だけでなく会社としての方針をマネージャーからメンバーに共有したり、週に一度全員の会議を設けて各メンバーの進捗を確認できる状態にしたり、マネジメント層の方針を従業員が簡単にアクセスできる環境を作る、といった説明の機会を設けみてはいかがでしょうか。

2.マネジメント層が模範を示す
マネージャー自身が弱さをさらけ出すことです。例えばハイブリッド勤務における自身の制約や課題をメンバーと共有してみましょう。心理的安全性とは、チームにおいて自身が正直になれるだけの安心感を得ることです。チームに大きな影響を与えるマネージャーが模範として自身の行動を示すことで、従業員の心理的安全性の高い職場になります。

心理的安全性が高くない職場環境においてはメンバーがマネージャーに弱みを見せることはありません。それは、弱みを見せることが仕事の評価に影響を与えるものだと認識しているためです。もちろん、仕事をする上で売上や目標を達成することはチームメンバーの責務です。しかし、チーム内でコミュニケーションがとれない状態で成果を上げるというのは至難の技です。マネージャーが弱さをさらけ出してメンバーにそれが悪いことではないと示すことで、メンバーがそれに倣い弱さを見せてくれるようになれば双方向の関係性を構築できます。メンバーに対して気持ちを汲み取る姿勢を提示し続けることが大事です。

ハイブリッド勤務においては業務以外の部分でもコミュニケーションをとれるよう関係を構築していくことが望ましいです。

例えば、リモート会議後に上司が自ら「リモートだとでメンバー同士がうまくコミュニケーションをとれているか心配なんだよね」「目標達成のために自分はどのような課題があって、解決するためには皆の協力が必要だ、力を貸してほしい」のように弱さを見せてみましょう。弱さを見せることでメンバーからの共感や協力を得ることができます。

3.小さな情報を公開する
小さなことでも構いません。まずはマネージャーから情報を発信していきましょう。そして他の人が追従した時はそれを歓迎することで、自分が情報を発信することで罰せられることはないという自信や安心感を、メンバーが持てるようにしましょう。信頼関係を築くには時間がかかります。

マネージャーがメンバーを気にかけるように、メンバーもマネージャーに関心を持っています。仕事のメリハリは必要ですが雑談すらはばかられる職場では、ただでさえ情報共有が難しいハイブリッド勤務においてメンバーからの情報共有や自発的な発信は臨めません。

例えば、チームの共有チャットでマネージャーの立場から現在の市場分析や成功事例の共有、他部署の近況など全員がアクセスできるものでも積極的に開示、共有しましょう。些細なことでもポジティブに言い続けることで情報発信をすることが良いという土壌が形作られていきます。

(参考:Harvard Business Review「What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace」)

まとめ

テレワークとオフィス勤務が併存するハイブリッド勤務が中心となっている環境下では、マネージャーは個人の生活状況を加味したマネジメントが求められるようになりました。また、コミュニケーションが不足することでチームへの信頼が損なわれ、心理的安全性を確保することが難しくなります。

心理的安全性は、チームメンバーがお互いを信頼することでモチベーションの向上や本来の自分らしさを発揮することで真価を発揮します。ハイブリッド勤務において心理的安全性を作るには「チームの課題を全員が認識できる場を設ける」「マネージャーが模範を見せる」「小さな情報発信をする」ことが必要です。

心理的安全性を作ることの難しさは、一度作った環境は積極的に維持しなければ長続きしないことです。ハイブリッドな職場環境で心理的安全性を維持するためには、マネージャーもメンバーも、ネガティブな結果を恐れることなく、既存の考え方に挑戦する職場環境を育むために、常に好奇心を持ち続けることが求められます。

ーーーーー
~「幸せ」が売上を倍増させる会社~ 株式会社カルチャリア
 https://culturia.co.jp/
ーーーーー

新着コラム

働き方改革 心理的安全性 社員幸福度 職場環境 職場環境改善

社長、ちょっと待って!テレワーク始めるならこの準備整っていますか?

新型コロナウイルスの感染拡大を防ぐため、在宅勤務を取り入れたり国内出張を禁止したりする動きが広がっています。
日本経済新聞が、主要企業を対象に緊急調査したところ、約5割の企業が原則または一部でテレワークに切り替えており、歓送迎会や宴席を自粛する企業は8割を超えています。

今回は、万全な準備がないまま在宅勤務を急遽取り入れた企業様も多いと思います。
新型ウイルス感染のファースト処方薬としては効果的な取り組みですが、
やり方を一歩間違えると、新型ウイルスの影響以上に会社の業績に大打撃を与えてしまいます。
そこで今回は「テレワークでシステム導入より先にやるべきこと」をご紹介します。

組織を「タスク」型で捉える
弊社では、在宅勤務をする際の基本人事ツールを用意することが不安を軽減させると確認しています。
オフィスで顔を合わせなくなった瞬間に、「誰が何をしているのかわからなくて不安」という声はよく聞きます。
そこで対処方法としては下記の様なことがあります。

1.組織図の更新
 ・組織図が、古い場合は、更新する
 ・全社員が誰がどの担当かをわかりやすく共有
 ・全社員がレポートラインを理解できるように、用意

2.各職務の職務概要(ジョブ・ディスクリプションまたはサマリー)を作成
 ・職責の範囲を明確にする
 ・タスクベースで仕事の目標設定をする

3.公式コミュニケーション方法を決定
 ・コミュニケーションの方法、ツールについても取り決めておく
 ・在宅勤務をスタートする前にオリエンテーションを実施…全員が情報や書類を共有できるように、新しいチームメンバーには必ずオリエンテーションを実施する
 ・社内会議ではアジェンダを用意…会議ごとに何の議題を話すのか、事前に準備し共有する
 ・会議は開始時間、終了時間を設定…時間を効率的に使う為に、時間管理をしっかり行うこういったルール作りをすることで、対面でない環境で仕事をしても成果を適切に測ることが出来ます。このルールは、将来は、在宅勤務に限らず、通常出社する際にも有効な取り組みとなります。


今後、長期的に在宅勤務を取り入れる場合には
 ・在宅勤務時も、通勤時も、同じ仕事をする
 ・在宅勤務時も、通勤時も、同じルールで仕事をする
 ・在宅勤務時も、通勤時の、同じシステムを使う
というマインドセットが非常に重要です。
そして、最後に、チームメンバーを信頼する!
リモートで作業するのは、業界、職種に応じて、適応する、しないの差はありますが、ある程度の柔軟性を持ち、新しいスキルを伸ばすチャンスとして捉えれば、日本の働き方改革を一気に加速させていくきっかけになるでしょう。

弊社ではこの様な「タスク」型の組織にする為のコンサルティングを行っています。「ジョブディスクリプション作成」「組織図の更新、有効な活用法」「タスクベースの目標設定研修」について何かお困りのことがあれば、下記よりお気軽にお問い合わせ下さい。

テレワークでも社員の研修実施したい方はこちらへ

日本人の生き方改革・ 働き方改革 に必要な「 幸福 感 」

国際幸福デーに国連が毎年発表する世界幸福度ランキングをご存知ですか。

この調査では、国民が「どれくらい幸せと感じているか」を評価する調査に加えて、GDP、平均余命、寛大さ、社会的支援、自由度、腐敗度といった要素を元に総体的な幸福度として計られます。対象国156か国中、日本は昨年の54位から58位と後退。単に「4位後退!相変わらず幸福度が低い」というだけではなく、ジャンル別の順位のブレ幅にも注目が集まっています。「健康寿命」が2位である一方で、「他者への寛容性」が92位、「社会的自由」が64位と低い結果が出ています。まさにダイバーシティ社会への意識と行動の遅れが露見したというところです。

 さらに、世界幸福度ランキングの総体的なレポートでは、今後は世界的に幸福度の軸となるのは、国際レベルの違いや変化に対応できる【広い意味でのコミュ二ケーションの在り方】と述べています。社会、職場、学校、家庭、すべての環境におけるコミュニケーションの在り方が幸福度には重要だということです。例えば、2年連続で世界トップになったフィンランドは、世界で唯一、学齢期の子どもが父親と接する時間が母親よりも長い国とされています。こうした日常的な習慣は、人間同士が接することで養われるコミュニケーションの基盤を作ります。良質のコミュニケーションを身に着けることは、一人の人間はもちろん、社会全体にも影響を与えるのです。昨年の調査レポートでも、調査結果に大きな影響を与えるようになったのは「移民の移民先での幸福度」であることも発表されています。これは文化や風習の違いや環境の変化に対する許容性や慣用性が個人の幸福度に大きく影響するということを示し、それを改善させるカギはまさに「コミュニケーションの向上」にあるのです。他者への寛容性、社会的自由がともに低い日本。寛容性や自由度は、他者に向けてのみでなく自分自身にも同様に作用するものです。寛容性や社会的自由度の低さ、コミュニケーションの欠落が一目瞭然で簡単にわかるのが、人の 【不機嫌さ】自分が不機嫌な状態であることは自覚もできますし、他人にも客観的に容易に認識されてしまうものです。一人の人間が「不機嫌」であることの悪影響は、実は軽視できないものであり、「不機嫌」は連鎖し、環境そのものを汚染します。要するに「一人の不機嫌が連鎖すれば、国全体の幸福度ランキングも下がる」ということです。自分がどのくらい「不機嫌」であるかを、他者にわかってもらおうとする人を良く見かけますが、意識的でも、無意識的でも、不機嫌問題の闇の深さは同じです。

幸福感、幸福度の基盤を作り、改善へと導く「コミュニケーションの向上」。その実践や効果は可視化できにくいものですが、「不機嫌な日本人を減らす」であれば、可視化もできて、感覚的にもわかりやすいものです。心理学の研究結果でも「幸福感をもって生きることは、仕事や勉強のパフォーマンスを上げ、病気からの快復力や寿命にも関係している」とされています。幸福度とコミュニケーションの改善に向けて、個人、家庭、学校、職場、社会のすべてが、常に何かを考え行動に変えていくという文化習慣は、日本人の生き方も働き方も大きく向上させてくれるはずです。

年収や仕事に関係なく幸福度を上げる方法はこちらにお伝えていきます。

または会社の幸福度を上げたい方は是非ハピネスサーベイを検討してみてください。詳細ダウンロードはこちら

 

 

世界幸福度ランキング 働き方改革 幸福 幸福度

【売上は働いた時間に比例する。はもう古い!?~ マイクロソフト に学ぶ 働き方改革 ・会議の運営方法改革~】

先日、日本マイクロソフト社が公開した「週休3日制度の試験的運用の成果」に関するニュースをご覧になった方は多いのではないでしょうか。
本日は、「マイクロソフト社の発表内容」と「会議の運営方法を変えるスモールステップ」をご紹介します。

同社では、今年8月の1ヵ月間、約2300名の社員を対象に、毎週金曜日を休業日とする週休3日制を試験的に運用しました。
同社の発表によると、就労時間が短くなったにも関わらず、従業員1人当たりの売り上げに換算した生産性が39.9%向上したという報告がありました。

生産性が向上した主な要因としては、「会議の時間や方法に関する工夫」が挙げられています。
週4日の就業という限られた時間の中で、従業員はより効率的に働くことが求められた結果、会議の数を減らしたり、会議時間の短縮、また会議をオンライン上で行う等の工夫がなされました。

実際にこの取り組みに参加した社員の内、92.1%が週休3日制の試験的運用に満足していると回答しており、近い将来、再度の実施を検討していると同社は発表しています。

以上の結果を踏まえて、日々の皆さんの職場でも改善出来るポイントを2点挙げます。

①会議の目的、意義を再確認する
皆さん、日々のスケジュールには、一日にどの位会議が入っていますか。
また、1日は会議の時間はどのくらいの割合を占めていますか?
「会議をこなすことが目的になっている」「担当範囲外の案件に関する会議にも参加している」ということも多いのではないでしょうか。

定期的になんとなく開催している等の会議があれば、本当にその会議が必要なのか、を立ち止まって考えることも大切です。
会議自体を無くしたり、時間を半分にして実施する等の改善策が浮かんでくるでしょう。

年間平均労働時間が世界的にも短い国として知られているオランダでは、実際に週休3日が実施されており、実際に年間の労働時間が1,680時間/年である日本に対して、オランダは1,433時間/年というデータが出ています。
会議や出張についても,オランダではその出席に係る判断は従業員に任されている特徴があります。
「何となく目的なく会議に出席している」状況を一人一人が変えていくことが日本でも働き方改革の一歩として大切です。

②会議のアジェンダを作成し、時間を意識する
弊社のこれまでの研修やコンサルティングの現場では、「会議が終わっても、何を話し合ったか、次のアクションが明確でない」というお声をよく聞きます。
複数名の社員の1時間という貴重な時間を使って会議をしたにも関わらず、その場限りで終わってしまったら勿体ないですよね。

有意義な時間にする為にも、会議の最初に「本日の会議のゴール、話し合う内容、次に向けたアクションの共有」等のアジェンダを作成することがおすすめです。
そして、各項目の想定所要時間や会議の終了時間を決めてから会議をスタートしてみましょう。

いかがでしたか。
いきなり週休3日制度を導入するのは難しいかもしれませんが、まずは日々の無駄を取り去る事からスタートしてみてはいかがでしょうか?

働き方改革を変更したい方はハピネスサーベイをやってみませんか?
詳細はこちらへ

また資料ダウンロードはこちらにできます

ワークライフバランス 働き方改革 幸福度 職場環境