【新年度における保育園の心理的安全性を調査】約4割の保育園は「心理的安全性」向上の取り組みを実施せず!

~「心理的安全性」の専門家が調査結果について解説~

※子どもと未来、そしてすべての人がConnect(繋がり、結びつき)する保育研究プロジェクト「子ねくとラボ」を運営する株式会社明日香とご協力させていただき「保育園での心理的安全性」に関する調査を行った所、PRTIMES様で取り上げいただきました。https://prtimes.jp/main/html/rd/p/000000071.000043389.html

・調査サマリー

・調査概要

調査概要:「保育園での心理的安全性」に関する実態調査
調査方法:インターネット調査
調査期間:2022年4月4日〜同年4月11日
有効回答:保育士93名

・保育士の76.4%が、自身が勤める保育園では、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話せる雰囲気があると回答

 「Q1.あなたが勤める保育園では、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気があると思いますか。」(n=93)と質問したところ、「かなりそう思う」が43.1%、「ややそう思う」が33.3%という回答となりました。

Q1.あなたが勤める保育園では、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気があると思いますか。

・かなりそう思う:43.1%
・ややそう思う:33.3%

・あまりそう思わない:19.4%
・全くそう思わない:4.3%

・保育士の68.9%が、自身が勤める保育園で、「多様な考えや視点が奨励されている」と回答

 「Q2.あなたが勤める保育園では、多様な考えや視点が奨励されていると思いますか。」(n=93)と質問したところ、「かなりそう思う」が24.8%、「ややそう思う」が44.1%という回答となりました。

・かなりそう思う:24.8%
・ややそう思う:44.1%

・あまりそう思わない:22.6%
・全くそう思わない:8.5%

Q2.あなたが勤める保育園では、多様な考えや視点が奨励されていると思いますか。

・保育士の61.3%が、管理職を含めた全職員間で、「デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができる」と回答

 「Q3.あなたが勤める保育園では、管理職を含めた全職員間で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができますか。」(n=93)と質問したところ、「かなりそう思う」が20.4%、「ややそう思う」が40.9%という回答となりました。

Q3.あなたが勤める保育園では、管理職を含めた全職員間で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができますか。

・かなりそう思う:20.4%
・ややそう思う:40.9%

・あまりそう思わない:31.2%
・全くそう思わない:7.5%

・保育士の60.2%が、管理職を含めた全職員間でお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができると回答

 「Q4.あなたが勤める保育園では、管理職を含めた全職員間でお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができていると思いますか。」(n=93)と質問したところ、「かなりそう思う」が14.0%、「ややそう思う」が46.2%という回答となりました。

・かなりそう思う:14.0%
・ややそう思う:46.2%

・あまりそう思わない:24.7%
・全くそう思わない:15.1%

Q4.あなたが勤める保育園では、管理職を含めた全職員間でお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができていると思いますか。

・約4割の保育園では、「心理的安全性」を上げる取り組みを実施せず

 「Q5.あなたが勤める保育園では、心理的安全性を上げる取り組みを行なっていますか。」(n=93)と質問したところ、「あまり取り組んでいない」が26.9%、「一切取り組んでいない」が14.0%という回答となりました。

Q5.あなたが勤める保育園では、心理的安全性を上げる取り組みを行なっていますか。

・積極的に取り組んでいる:15.0%
・やや取り組んでいる:44.1%
・あまり取り組んでいない:26.9%
・一切取り組んでいない:14.0%

・取り組んでいる施策、「保育理念、保育目標、保育方針を組織内で共有」が58.2%で最多

 Q5で「積極的に取り組んでいる」「やや取り組んでいる」と回答した方に、「Q6.心理的安全性を高めるために取り組んでいる施策を教えてください。(複数回答)」(n=55)と質問したところ、「保育理念、保育目標、保育方針念を組織内で共有」が58.2%、「緊張を和らげる雰囲気づくり」が56.4%、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が40.0%という回答となりました。

・保育理念、保育目標、保育方針念を組織内で共有:58.2%
・緊張を和らげる雰囲気づくり:56.4%

・ミーティングで全員が発言する機会の確保:40.0%
・職員のキャリア形成をサポート:30.9%
・1on1ミーティングの実施:27.3%
・管理職が厳しくチェック・指示する体制を実施しない:25.5%
・メンター制度の導入:23.6%
・その他:3.6%

Q6.心理的安全性を高めるために取り組んでいる施策を教えてください。(複数回答)

・心理的安全性を高めるために取り組んでいる施策に、「ストレスチェック」や「第三者のメンタルの対面相談」などの声

 Q5で「積極的に取り組んでいる」「やや取り組んでいる」と回答した方に、「Q7.お伺いします。Q6で回答した以外に、心理的安全性を高めるために取り組んでいる施策があれば、教えてください。(自由回答)」(n=55)と質問したところ、「ストレスチェックを行なっている」や「第三者のメンタルの対面相談をしている」など28の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
<自由回答・一部抜粋>
・37歳:ストレスチェックを行なっている。
・48歳:第三者のメンタルの対面相談をしている。
・35歳:陰口を言わない。
・30歳:若い人も発言や意見できるような雰囲気づくりがされている。
・32歳:園長が全職員に気軽に声をかけて、話しやすい雰囲気を作ってくれています。
・27歳:信頼関係を作る。
・58歳:職員で休みに家族も含めて交流の場を設けて、お互いを知り、距離を縮めている。

・まとめ

今回は、保育士93名を対象に、「保育園での心理的安全性」に関する実態調査を実施しました。

 まず、自身が勤める保育園では、「役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気がある」と76.4%の保育士が回答しました。また、「多様な考えや視点が奨励されている」が68.9%、「管理職を含めた全職員間で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができる」が61.3%、「管理職を含めた全職員間でお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができる」が60.2%という回答になりました。

 次に、「自身が勤める保育園では、心理的安全性を上げる取り組みを行っていますか」と伺ったところ、約4割の保育園では実施していないことがわかりました。一方、実施している園の取り組み内容には、「保育理念、保育目標、保育方針念を組織内で共有」が58.2%で最多となり、続いて「緊張を和らげる雰囲気づくり」が56.4%、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が40.0%となりました。その他には、「ストレスチェック」や「第三者のメンタルの対面相談」などの声もあがりました。

 今回の調査では、約6割の保育園において、心理的安全性を高めるための取り組みが行われていることが明らかになりました。その甲斐もあり、多くの保育士が、自身の勤めている保育園で「役職に関係なく、スタッフ同士がオープンに話すことができている」と感じていたり、「多様な考えや視点が奨励されている」と感じているようです。しかし、裏を返せば、約4割の保育園では「心理的安全性」を高める取り組みを実施できていない実態も明らかとなりました。過去調査(※)でも、約8割の保育士が、園長との良好な関係性づくりが仕事への満足度や自身の転職・退職に影響すると回答しているように、園長と保育士が充分なコミュニケーションを取ることで、双方が抱くギャップを埋めることができ、結果的に心理的安全性の確保にも繋がります。新年度を迎え、前向きな気持ちもある一方、新たな年度に対し不安が入り混ざった方も多いのではないでしょうか。コロナ収束の狭間の状況も後押しし、内外的要因から心理的影響も受けやすい4月。今回明らかとなった各園の「心理的安全性」の高い数値を維持するためにも、継続して園内の良好なコミュニケーションと取り組みが必要でしょう。

働き方改革 心理的安全性 職場環境

社員が育ち、働きがいのある職場をつくる組織改革の手順とは

あなたの会社の組織改革、順調にすすんでいますか?

4月になり、新たな期がスタートしたタイミングで組織改革を検討し始めた会社や具体的に組織改革がスタートした会社もあることでしょう。

組織改革は、業務運営で浮かび上がってきた課題に対処していくだけでなく、会社のさらなる発展のために組織の構造や役割、運用の方法を変える手段でもあります。

また、昨今のコロナ禍のように環境の変化による組織改革の必要性を感じている経営陣もいます。

しかし、組織改革は一筋縄でいくものではありません。実際に大企業においても組織改革が運用に乗った後に失敗した例があります。富士通の例を挙げてみましょう。1993年に他の企業に先駆け、日本で初めて管理職を対象にした成果主義を導入した富士通。

その後、管理職だけでなく全社員も対象となり年功序列制度は廃止という、当時は革新的な人事制度改革として大注目されました。しかし、運用が開始されてから現場から多くの不満の声があがり、社員のモチベーションも下がる一方。結果的に会社の成長を見据えたはずの制度が足を引っ張り、業績も低下。その後成果主義は廃止されたという経緯があります。

組織改革は“確実に失敗する”ということを念頭においている経営陣はそう多くはありません。かねてから問題になっている事柄を解決すべく組織改革の運用も始まった、もしくは滑り出しはよかったのでもう大丈夫と考えているようであれば、その組織改革は確実に失敗します。

1. 組織改革が失敗する4つの原因

では、組織改革が失敗する原因とは何でしょうか。下記は組織改革においてよくある失敗の例です。

1.幹部が勝手に進める、一人の意見が強すぎる

社長の鶴の一声で組織改革が進んでいませんか。狭い会議室に幹部だけが集まって組織改革の中身を決めていませんか。トップダウンで突然明日からやりますと現場に投げても、現場はただただ混乱するだけです。経営陣や管理職、一般社員など、おのおのの立場によって組織に対する考え方や意見、課題は異なります。特定の階層の目線だけで進められた組織改革では途中で頓挫してしまい、うまく機能しない可能性大です。各階層から広く考えや課題を吸い取るようにしましょう。

2.導入したものの、うまく運用にのらない宝の持ち腐れ事案

“改革”という言葉だけが先走ってしまい、現場が置き去りにされる典型的な例です。例えば、ある営業部では今までExcelで顧客管理をしていた。しかし、誰かがExcelを使っているとそのブックを開けないので不便、入力の手間がかかるなどという声があがっていたため、業務効率を上げるために、今話題になっている某社のCRMを導入した。しかし、操作がむずかしくて誰も使いこなせず、結局今までのExcelを使い続けている……というような、結果的に現場が使いこなせないというケースはよくあります。運用が開始されても改善の兆しが見えないので、ふたを開けてみたら全く機能していないということはありませんか?

3.従業員の意見を聞きすぎる

従業員の声ばかりを聴きすぎてしまうと、逆に会社として目指すべき方向からずれが生じてしまうので、気をつけなければなりません。昨今、社員の幸せは会社の発展につながるという、従業員満足度(ES:Employee Satisfaction)の重要性について注目されています。従業員の声を集めることで、従業員に対して会社は従業員のことを考えているというパフォーマンスになり従業員満足度もあがるかもしれませんが、従業員満足度に固執することで本来の目的を見失うことのないようにバランスを見極め、組織改革の土台となる課題を抽出しなければなりません。

4.正しいベンチマークが取れていないため、課題を解決できない

正しいベンチマークが取れていないと、リアリティーのある課題を抽出できません。ベンチマークを取るメリットとして、物事を客観的に見ることができ、比較対象との差異が数値として出てくるので課題が明確になります。しかし目安となる指標がずれてしまっていては、当然のことながら問題解決にも影響が出ます。

2. 組織改革における、よくある“勘違い”

特に上層部において、下記のような意識が根底にあると、組織改革の失敗につながります。

・従業員からの理解を得るのは運用開始後ではなく、組織改革を始める前

会社として目指す姿を明確にすることは、組織改革を成功させるための重要なファクターです。まずは組織改革を始める前に、会社としてこれから目指す姿と、なぜ目指すのかという理由、その展望を明らかにし、全社的な共感や納得を得ることが最初の一歩。従業員の共感や理解が組織改革への関心や意識につながり、組織改革の原動力になりますので、事前に従業員に対して説明の場を設け、組織改革に対する会社の考えや方向性、本気度を伝えるようにしましょう。また、組織改革を進めていくにあたり組織改革へのモチベーションをアップすることも必要です。その環境づくりとして、理念に共感できるメンバーを採用したり、インセンティブによって従業員のモチベーションを作り出すという方法もあります。また納得できないという従業員には退いてもらうような措置も場合によっては必要になります。

・主役は従業員。上司の自己満足で終わらせない

組織改革が上層部の“組織改革をやった”という絵に描いた餅のような事案になっていませんか? 結果的に部下の困りごとが解消されないのであれば、実績にはなりません。また、運用が開始されたのでもう大丈夫、やることはやったから終わりというのは単なる自己満足でしかありません。運用が始まった後にもやるべきことはあります。開始後も経緯を見守り、成果が安定して出るようになるまで組織改革という勝負は続きます。

3. 組織改革を成功させる4つのポイント

では、組織改革を成功させるためにはどうすればよいのでしょうか。

・ 短期・中期・長期のKPI設定

次に挙げる5つの項目に沿ってKPIを設定してみましょう。組織改革のゴールを明確にすることで、目標(ゴール)に対して集中でき、パフォーマンス測定も可能にします。また、組織改革メンバーも自分に何が期待されているのか、目標を見失うことなく何に向かって努力すべきなのかが分かるようになります。

●KPI設定のポイント
①「何を(成果指標)」「どれだけ(成果水準)」行うかを明確にする
② 成果指標は測定可能なものとする
③ 成果目標はマネージャーとメンバーの話し合いで合意しているか
④ 成果目標は現実的に達成可能か確認すること(ストレッチ目標)
⑤ 成果目標は期日を明確にしているか

●KPI設定の例
✖【悪い例】プロジェクトがうまく進むように努力し、チームに貢献する
〇【良い例】プロジェクトにおいて9月末までにコスト削減○○百万円を実現する

悪い例では、「努力」や「貢献」など、聞こえはよいですが具体的ではなく、単なる努力目標をにおわすようなぼんやりとした表現が並んでいます。良い例では、具体的な金額や期日などの数字が提示されているので、後々パフォーマンス測定もできます。

・ 組織改革の課題抽出

業務報告で上がってくる数値や評価面談、1on1ミーティング、サーベイなどから課題を抽出していきましょう。数字や文書などで見られるものがあれば、組織改革を実施する際に周囲への説得材料にもなります。“なんとなくうまくいかない”という、直感的にもやもやするような状況であれば、組織改革へ向けて舵を切らずに待ちましょう。一呼吸おいて、専門家へ相談するのも一つの手段です。状況を整理し、何が問題なのかを明確に示してくれます。

・プロジェクトチームの立ち上げ

幹部が頭を突き合わせて組織改革の構想を練るのではなく、組織改革のためのプロジェクトチームを立ち上げましょう。

人選としては、
「先頭に皆を引っ張っていけるリーダータイプの人材」
「変化に強いイノベータータイプの人材」
「信頼度の高い課長・部長レベルの人材」などの選出をお勧めします。

その理由として、
①新しいものを作り上げるプロジェクトのため、既存の枠組みの中で駒を動かすタイプでは、行き詰ってしまう可能性あり。

②改革を行うということは、現状を壊して新しいものに作り替えることなので、現状維持を支持する抵抗勢力が必ず現れます。そのため、現場の理解やリアルな根回しが必要になるので、各部門との調整を担う役回りや、ファシリテーターとしてプロジェクトを導く管理職レベルの人材の登用が求められます。

③部長以上になると、現場との目線が異なりプロジェクトメンバーと合わない可能性が大きくなります。

メンバー選びは組織改革プロジェクトに大きく影響しますので、慎重に行う必要があります。

・ベータ版を走らせ、問題・課題を明確にして修正を行う

運用を始める前に必ずテスト期間を設けてください。運用にのせても失敗する可能性はあるということを念頭に置き、まずはベータ版(テスト)から始め、そこで失敗したこと・浮かび上がった課題を見直し、修正するPDCAサイクルを繰り返してプロジェクトの精度を高めていくことで本格運用後の大規模なイレギュラーや問題を回避しやすくなります。匿名の目安箱・意見箱のようなものを設置して意見を収集することも改革の精度をアップにつながります。

まとめ

組織改革とは会社という組織を構成している従業員の意識改革とも言えます。人の意見や考えはすぐに変わるものではありません。組織改革を始める前に、まずは従業員に対して組織改革を行う理由や会社の方向性などを説明・理解する機会をしっかり設けることが重要です。従業員の共感を得ることがよいプロジェクトチーム発足の鍵になります。また、KPIを設定し、ベータ版でテストと修正を繰り返し精度を高めてから本格運用することで、大きなトラブルを回避しやすくなるでしょう。適切なステップをふんで、ぜひ組織改革を成功へ導いてください。

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~「幸せ」が売上を倍増させる会社~ 株式会社カルチャリア
 https://culturia.co.jp/
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働き方改革 組織改革 職場環境 職場環境改善

社内の従業員意識調査(サーベイ)を行い、調査結果を元に経営改善を行った結果6割が「売上の改善」、7割が「人材定着課題の改善」を実感

〜理由として「従業員の心理的安全性が担保されたから」の声多数〜

・調査サマリー

・調査概要

調査概要:従業員意識調査(サーベイ)活用の実態調査
調査方法:インターネット調査
調査期間:2022年3月31日〜同年4月1日
有効回答:従業員数100名以上の企業で、外部サービスを活用して従業員サーベイを行なっている企業の経営者・役員109名

・大企業人事の76.1%が、「コロナ禍で社内の従業員調査が重要になった」と回答

   「Q1.コロナ禍によって「第三者機関」を活用した社内の従業員調査(サーベイ)は重要になったと思いますか。」(n=109)と質問したところ、「かなりそう思う」が36.7%、「ややそう思う」が39.4%という回答となりました。

Q1.コロナ禍によって「第三者機関」を活用した社内の従業員調査(サーベイ)は重要になったと思いますか。

・かなりそう思う:36.7%
・ややそう思う:39.4%

・あまりそう思わない:16.5%
・全くそう思わない:1.8%
・どちらともいえない/わからない:5.6%

・その理由「テレワークで従業員の状態がわからないから」が57.8%で最多

Q1で「かなりそう思う」「ややそう思う」と回答した方に、「Q2.重要になったと思う理由を教えてください。(複数回答)」(n=83)と質問したところ、「テレワークで従業員の状態がわからないから」が57.8%、「不要不急の会話は避け、コミュニケーションが減少しているから」が56.6%という回答となりました。

・テレワークで従業員の状態がわからないから:57.8%
・不要不急の会話は避け、コミュニケーションが減少しているから:56.6%
・コロナ禍でストレスの感じ方が変化しているから:42.2%

・現状把握は売上改善や人材定着にも繋がると思うから:39.8%
・コロナ禍による新しいコミュニケーション施策を開始し、検証を行う必要があるから:37.3%
・自社による調査だと素直に発言することが難しいから:33.7%
・その他:0.0%

Q2.重要になったと思う理由を教えてください。(複数回答)

・「従業員の心理的変化には敏感になるべき」などの理由も

 Q1で「かなりそう思う」「ややそう思う」と回答した方に、「Q3.重要になったと思う理由が、Q2以外にあれば自由に教えてください。(自由回答)」(n=83)と質問したところ、「従業員の心理的変化には敏感になるべきだと思うから」や「新しい働き方での従業員満足度が会社の生産性に影響すると思うから」など53の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
・55歳:従業員の心理的変化には敏感になるべきだと思うから。
・58歳:新しい働き方での従業員満足度が会社の生産性に影響すると思うから。
・60歳:コロナでコミュニケーションが不足するので。
・52歳:業績不振で年収も落ちていることから、離職防止の一助として傾向を把握できるから。
・57歳:従業員の本音が可視化されたから。
・51歳:第三者に任せることで安心して意見を言える社員が多いと思うから。

・67.9%が、社内の従業員意識調査(サーベイ)結果を社内全体に公表

   「Q4.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた上で、調査結果を社内全体に公表していますか。」(n=109)と質問したところ、「行っている」が67.9%、「行っていない」が24.8%という回答となりました。

Q4.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた上で、調査結果を社内全体に公表していますか。

・行っている:67.9%
・行っていない:24.8%
・わからない:7.3%

・78.9%、社内の従業員意識調査(サーベイ)結果を踏まえた上で、人事施策や社内施策の検討を行っていると回答

    「Q5.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた上で、人事施策や社内施策の検討を行っていますか。」(n=109)と質問したところ、「行っている」が78.9%、「行っていない」が14.7%という回答となりました。

・行っている:78.9%
・行っていない:14.7%
・わからない:6.4%

Q5.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた上で、人事施策や社内施策の検討を行っていますか。

・社内の従業員意識調査(サーベイ)を踏まえた施策により、61.6%が「売り上げ改善」を実感

    Q5で「行っている」と回答した方に、「Q6.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた人事施策や社内施策によって、売上・利益は伸びていると思いますか。」(n=86)と質問したところ、「かなりそう思う」が27.9%、「ややそう思う」が33.7%という回答となりました。

Q6.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた人事施策や社内施策によって、売上・利益は伸びていると思いますか。

・かなりそう思う:27.9%
・ややそう思う:33.7%

・あまりそう思わない:23.3%
・全くそう思わない:2.3%
・どちらともいえない/わからない:12.8%

・社内の従業員意識調査(サーベイ)を踏まえた施策により、75.6%が「人材定着課題の改善」を実感

    Q5で「行っている」と回答した方に、「Q7.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた人事施策や社内施策によって、人材定着課題は改善されていると思いますか。」(n=86)と質問したところ、「かなりそう思う」が29.1%、「ややそう思う」が46.5%という回答となりました。

・かなりそう思う:29.1%
・ややそう思う:46.5%

・あまりそう思わない:12.8%
・全くそう思わない:1.2%
・どちらともいえない/わからない:9.3%
・もともと人材定着の課題はない:1.1%

Q7.「第三者機関」を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた人事施策や社内施策によって、人材定着課題は改善されていると思いますか。

・他にも、「なんでも言える雰囲気の醸成」や「意識改革」に改善が見られたという声も

    Q5で「行っている」と回答した方に、「Q8.「第三者機関」を活用した社内の従業員調査(サーベイ)による結果を踏まえた人事施策や社内施策によって、売上の向上や人材定着以外に改善されたことがあれば自由に教えてください。(フリー回答)」(n=86)と質問したところ、「なんでも言える雰囲気の醸成」や「意識改革」など51の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
・52歳:なんでも言える雰囲気の醸成。
・42歳:意識改革。
・38歳:生産性の向上。
・58歳:コミュニケーションの活性化。
・56歳:社員の危機意識が高くなり、会社がひとつにまとまった。
・53歳:コンプライアンス問題の未然防止。

・「売り上げ改善」ができた理由、「従業員の心理的安全性が確保されたから」62.3%で最多

    Q6で「かなりそう思う」「ややそう思う」と回答した方に、「Q9.売上が向上した要因を教えてください。(複数回答)」(n=53)と質問したところ、「従業員の心理的安全性が確保されたから」が62.3%、「上司・部下のコミュニケーションが改善されたから」が60.4%という回答となりました。

Q9.売上が向上した要因を教えてください。(複数回答)

・従業員の心理的安全性が確保されたから:62.3%
・上司・部下のコミュニケーションが改善されたから:60.4%
・従業員の業務適性を踏まえた配置転換ができたから:52.8%

・部署を超えたコミュニケーションが活発化したから:39.6%
・従業員の幸福度が上がったから:37.7%
・人事施策で人材の成長速度が上がったから:28.3%
・その他:3.8%
・わからない:0.0%

・「人材定着課題」を改善できた理由、「従業員の心理的安全性が確保されたから」が52.3%で同率最多

    Q7で「かなりそう思う」「ややそう思う」と回答した方に、「Q10.人材定着課題が改善された要因を教えてください。(複数回答)」(n=65)と質問したところ、「従業員の心理的安全性が確保されたから」が52.3%、「上司・部下のコミュニケーションが改善されたから」が52.3%という回答となりました。

・従業員の心理的安全性が確保されたから:52.3%
・上司・部下のコミュニケーションが改善されたから:52.3%
・従業員の業務適性を踏まえた配置転換ができたから:43.1%

・部署を超えたコミュニケーションが活発化したから:40.0%
・従業員の幸福度が上がったから:32.3%
・人事施策で人材の成長速度が上がったから:21.5%
・その他:4.6%
・わからない:3.1%

Q10.人材定着課題が改善された要因を教えてください。(複数回答)

・まとめ

今回は、従業員数100名以上の企業で、外部サービスを活用して従業員サーベイを行なっている企業の経営者・役員109名に対し、従業員意識調査(サーベイ)活用の実態調査を実施いたしました。

    まず、コロナ禍によって、大企業人事の76.1%が社内の従業員調査(サーベイ)は重要になったと考えていることが明らかとなりました。理由として、57.8%が「テレワークで従業員の状態がわからないから」、56.6%が「不要不急の会話は避け、コミュニケーションが減少しているから」と回答があった他にも、「従業員の心理的変化には敏感になるべきだと思うから」などの回答も寄せられました。

    次に、第三者機関を活用した社内の従業員意識調査(サーベイ)による結果を踏まえた上で、調査結果を社内全体に公表している企業は全体の67.9%、人事施策や社内施策の検討を行っている企業は78.9%という結果になりました。また、それらの施策により61.6%が「売り上げ改善」を、75.6%が「人材定着課題の改善」を実感していることが明らかになりました。他にも、「なんでも言える雰囲気の醸成」や「意識改革」などで改善が見られたという意見も寄せられました。

    最後に、改善がされた要因について調査したところ、「売り上げ改善」については62.3%、また、「人材定着課題の改善」については52.3%で「従業員の心理的安全性が確保されたから」が最多回答となりました。

    今回の調査では、企業の経営者の中でも、自社を客観視するために従業員サーベイを実施し、その調査の結果、「売り上げ改善」や「人材定着課題の改善」をはじめとした効果を実感していることが明らかとなりました。また、効果を実感できているからこそ、コロナ禍を経てさらに、従業員サーベイが重要になったと感じている経営者も多いことが判明しました。また、従業員サーベイの結果を社内で公表し、社内施作へ活かすことによって、「従業員の心理的安全性が確保されること」が特に重要な意味を持っており、現場の従業員にとっては何よりも、自身の意見を経営の参考にしてもらえるという感覚や、なんでも打ち明けられる雰囲気作りなど、精神面でのケアが大切だと感じているようです。第三者機関サーベイにより現状の会社環境を数値化し、「社員の幸福度」が高い職場づくりを目指すことが、全方向での会社の成長に繋がるのではないでしょうか。

ハピネス 心理的安全性

経営者の約半数がコロナ禍で「組織改革」の必要性を実感

一方で、「組織改革」実施済はわずか20.6% 「幸福度」や
「心理的安全性の確保」を重要視する傾向

〜「社員に幸せに働いて欲しい」という経営者の想いが根底に存在〜

・サマリー

・調査概要

調査概要:「組織改革」に関する実態調査
調査方法:インターネット調査
調査期間:2022年2月24日〜同年2月26日
有効回答:従業員数100名以上300名未満の企業の経営者・役員102名

・経営者の約半数が、コロナ禍で「自社の組織改革の必要性」を実感

「Q1.あなたは、コロナ禍(2020年2月~現在)で自社の組織改革の必要性を実感しましたか。」(n=102)と質問したところ、「非常に実感した」が11.7%、「やや実感した」が34.3%という回答となりました。

Q1.あなたは、コロナ禍(2020年2月~現在)で自社の組織改革の必要性を実感しましたか。

・非常に実感した:11.7%
・やや実感した:34.3%

・あまり実感していない:32.4%
・全く実感していない:21.6%

・組織改革を要する理由、「あらゆる変化に対応できる組織を構築するため」が55.3%で最多

Q1で「非常に実感した」「やや実感した」と回答した方に、「Q2.組織改革の必要性を実感した理由を教えてください。(複数回答)」(n=47)と質問したところ、「あらゆる変化に対応できる組織を構築するため」が55.3%、「リモートでの組織体制を盤石にするため」が38.3%、「コロナ禍でのエンゲージメント低下を防ぐため」が34.0%という回答となりました。

・あらゆる変化に対応できる組織を構築するため:55.3%
・リモートでの組織体制を盤石にするため:38.3%

・コロナ禍でのエンゲージメント低下を防ぐため:34.0%
・サスティナブルな組織運営を進めていくため:34.0%
・その他:10.6%
・わからない/答えられない:2.1%

Q2.組織改革の必要性を実感した理由を教えてください。(複数回答)

・「決定に時間がかかる」や「業務の属人性が高く、現場から社員が長期離脱されると業務が立ちゆかなくなるため」などの理由も

 Q2で「わからない/答えられない」以外を回答した方に、「Q3.Q2で回答した以外に、コロナ禍で組織改革の必要性を実感した理由があれば、自由に教えてください。(自由回答)」(n=46)と質問したところ、「いろいろなことに対して、決定に時間がかかる」や「業務の属人性が高く、現場から社員が長期離脱されると業務が立ちゆかなくなるため」など31の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
・58歳:自社営業も仕入れ先営業も対面がしにくい状況から、交渉の詰めが甘くなりトラブルが発生したことから。
・57歳:いろいろなことに対して、決定に時間がかかる。
・46歳:業務の属人性が高く、現場から社員が長期離脱されると業務が立ちゆかなくなるため。
・58歳:主要顧客の業績不振から多大な影響を受け、事業の柱を追加する必要性を強く感じた。
・52歳:オンライン商品の開発と、運営していく部門の必要性。
・59歳:在宅勤務に対する意識改革、IT機器の使いこなしの為の研修受講など。
・53歳:現場作業が多く、以前は現場から社に戻り打ち合わせ等を行なっていたが、コロナ禍で直接会うことなく、調整等がスムーズにできる体制の必要性を感じている。
・52歳:この先何が起こるかわからない時代。大きなことも小さなことも、条件が合えば悪い方向に歯車が回ってしまうと実感した。

・20.6%が、コロナ禍以降に何らかの「組織改革」を実施

 「Q4.あなたの会社では、コロナ禍以降に何らかの組織改革を行いましたか。」(n=102)と質問したところ、「行った」が20.6%、「行っていない」が79.4%という回答となりました。

Q4.あなたの会社では、コロナ禍以降に何らかの組織改革を行いましたか。

・行った:20.6%
・行っていない:79.4%

・コロナ禍以降に実施した組織改革、「若手起用で改革に取り組みやすくした」や「大幅な人員配置の見直し」など

 Q4で「行った」と回答した方に、「Q5.実際にどのような組織改革を行ったか、自由に教えてください。(自由回答)」(n=21)と質問したところ、「若手起用で改革に取り組みやすくした」や「大幅な人員配置の見直し」など16の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
・58歳:若手起用で改革に取り組みやすくした。
・51歳:大幅な人員配置の見直し。
・45歳:テレワークの全面実施とそれに伴う通勤費の支給取りやめ。
・59歳:在宅勤務の推奨。
・43歳:社員の出勤体制の変更。

・未実施企業の約5社に1社が、組織改革として「心理的安全性の確保」を行う予定

 Q4で「行っていない」と回答した方に、「Q6.組織改革として行う予定である施策を教えてください。(複数回答)」(n=81)と質問したところ、「心理的安全性の確保」が19.8%、「業務システムの一新」が13.6%、「ビジョンの改訂」が11.1%という回答となりました。

・心理的安全性の確保:19.8%
・業務システムの一新:13.6%
・ビジョンの改訂:11.1%

・人事評価制度の構築:7.4%
・トップダウン型の意思決定の脱却:4.9%
・その他:7.4%
・組織改革を行う予定はない:48.1%
・わからない/答えられない:11.1%

Q6.組織改革として行う予定である施策を教えてください。(複数回答)

・ 9割以上が、 組織改革において「社員の幸福度」や「心理的安全性」確保の観点を重要視

 「Q7.組織改革において「社員の幸福度」や「心理的安全性」確保の観点は重要だと思いますか。」(n=102)と質問したところ、「非常にそう思う」が48.0%、「ややそう思う」が42.2%という回答となりました。

Q7.組織改革において「社員の幸福度」や「心理的安全性」確保の観点は重要だと思いますか。

・非常にそう思う:48.0%
・ややそう思う:42.2%

・あまりそう思わない:7.8%
・全くそう思わない:2.0%

・経営者の69.6%が、「社員に幸せに働いて欲しいから」と回答

 Q7で「非常にそう思う」「ややそう思う」と回答した方に、「Q8.組織改革において「社員の幸福度」や「心理的安全性」確保の観点が重要だと思う理由を教えてください。(複数回答)」(n=92)と質問したところ、「社員に幸せに働いて欲しいから」が69.6%、「企業の収益に直結するから」が45.7%、「優秀な人材の採用につながるから」が44.6%という回答となりました。

・社員に幸せに働いて欲しいから:69.6%
・企業の収益に直結するから:45.7%
・優秀な人材の採用につながるから:44.6%

・離職防止につながるから:43.5%
・他社でも実施している企業が多いから:4.3%
・その他:5.4%
・わからない/答えられない:4.3%

Q8.組織改革において「社員の幸福度」や「心理的安全性」確保の観点が重要だと思う理由を教えてください。(複数回答)

・「働く人が輝いていると、会社のイメージアップにつながる」や「例え業績が良くても社員が幸せを感じられないようでは、事業の継続性が危ぶまれる」などの声も

 Q8で「わからない/答えられない」以外を回答した方に、「Q9.Q8で回答した以外に、組織改革において「社員の幸福度」や「心理的安全性」確保の観点が重要だと思う理由があれば、自由に教えてください。(自由回答)」(n=88)と質問したところ、「働く人が輝いていると、会社のイメージアップにつながる」や「例え業績が良くても社員が幸せを感じられないようでは事業の継続性が危ぶまれる」など54の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
・57歳:働く人が輝いていると、会社のイメージアップにつながるから。
・46歳:例え業績が良くても社員が幸せを感じられないようでは事業の継続性が危ぶまれる。
・53歳:コロナ禍という見えない不安は、業務中にも十分に考えられることから、心理的な不安を低減する工夫は必要と感じている。
・45歳:社員の満足度が高くなり、結果的に顧客満足度が上がるから。
・62歳:社員の家族にも理解を得やすく家族共々幸せになって会社を盛り上げてもらいたい。
・63歳:給料だけではなく、働きがいがある環境を用意したい。そのためのマイルストーンをきちんと構築する必要がある。
・47歳:結果、組織を強くするから。
・63歳:技術力向上につながる。

・まとめ

 今回は、従業員数100名以上300名未満の企業の経営者・役員102名に対し、「組織改革」に関する実態調査を実施いたしました。

 まず、経営者の約半数が、コロナ禍(2020年2月~現在)で「自社の組織改革の必要性」を実感していることが明らかになりました。その理由として、「あらゆる変化に対応できる組織を構築するため」が55.3%で最多の意見でした。他にも、「いろいろなことに対して、決定に時間がかかる」や「業務の属人性が高く、現場から社員が長期離脱されると業務が立ちゆかなくなるため」などの声も挙がりました。

 また、コロナ禍以降に何らかの「組織改革」を実施した企業は、20.6%に留まっていることが判明しました。実施済み企業に実施した組織改革について聞いたところ、「若手起用で改革に取り組みやすくした」や「大幅な人員配置の見直し」などが挙がりました。一方、組織改革を未実施の企業の約5社に1社は、今後「心理的安全性の確保」の施策を行う予定だということがわかりました。

 続いて、組織改革において重要視する点について、9割以上の企業が 「社員の幸福度」や「心理的安全性」と回答し、さらに69.6%が「社員に幸せに働いて欲しい」と回答しました。また、「働く人が輝いていると、会社のイメージアップにつながる」や「例え業績が良くても、社員が幸せを感じられないようでは、事業の継続性が危ぶまれる」などの経営者の声が寄せられました。

 今回の調査では、コロナ禍で企業の在り方や、従業員としての働き方が変化していることを経営者が実感し、その変化に対応できる組織を構築するためには組織改革が必要だと考えていることが判明しました。その一方で、組織改革の必要性を感じてはいるものの、実行に移すことができたのは約2割に留まっており、いかに実行が難しいかと言うことが伝わる結果となりました。「組織改革」を施策するにあたり、「社員の幸福度」や「心理的安全性」を確保したいと思う経営者が多く、従業員想いだからこそ、どのような改革を実施すべきか、頭を悩ませている様子を垣間見ることができました。「組織改革」と「心理的安全性の確保」という、相反するような対策の狭間にいる経営者の手腕が、今まさに試されているのかもしれません。

働き方改革 組織改革 職場環境 職場環境改善

明日から使える!成功する1on1ミーティング【完全攻略】

新たな人事施策として1on1ミーティングを導入する企業が増えています。1on1ミーティングは、メンバーとマネージャーが週1回〜月1回など短いスパンで定期的に行う一対一の対話の場です(所要時間15〜30分ほど)。アメリカ・シリコンバレーの企業が相次いで導入したことで注目を浴び、日本ではYahoo Japanがいち早く1on1ミーティングを取り入れたことで話題になりました。しかし、1on1ミーティングを導入したが、成果につながらない、やりたくないなどの現場からのマイナスな意見もよく耳にするのが現状です。なぜ諸外国では上手くいっているのに、日本では上手くいかないのか。ここでは、成果につながる1on1ミーティングについてお話します。

1. 1on1ミーティングをやりたくない3つの理由

よく耳にする1on1をやりたくない理由と、その解消方法についてお話します。

1on1ミーティングをやりたくない3つの理由
1-1. 理由1:担当するメンバーが多く、人数を捌くのが大変だから

マネージャーにとって、自分の仕事を抱えつつ、頻度の多い1on1ミーティングに時間がとられてしまうのは死活問題と考えている人もいるでしょう。

会社の規模や業種、あるいは関係者がどれだけ忙しいかによって大きく異なりますが、1人のマネージャーが担当する人数は7〜8人程度とし、1on1ミーティングの日程も定例化することをおすすめします。例えば毎週火曜日は1on1ミーティングの日と決めてしまえば、メンバーもスケジュール調整しやすくなります。

心に留めておきたいのは、1on1ミーティングは、ミーティングを行うことが目的になってはならないという事です。正しく行えば中長期的に多くのプラス効果をもたらし、チームや会社にとってより良い結果になるのです。重要なのは、頻度や回数ではなく内容を順序立てて建設的に実施することです。四半期ごとの業績や達成した目標を確認するためのものであれば、毎週、あるいは毎月行っても意味はありません。明確な目的があれば、1on1ミーティングの回数が多すぎるということもないのです。

また、昨今リモートワークを導入する企業が増加しました。オフィスで仕事をしていたころは当たり前にできていた、ちょっとした雑談や仕事終わりにみんなで呑みに行くといったチームのコミュニケーションの機会が大幅に減ったことでしょう。1on1ミーティングがマネージャーとメンバーの貴重なコミュニケーションの場ともなります。1on1ミーティングの場でメンバーが現状に満足しているか、マネージャーとして何を改善すればよいかなど、マネージャー自身が気付きを得ることもできるのです。

1-2. 理由2:準備が大変だから

必要に応じて1on1ミーティング用のソフトやアプリの活用をおすすめします。メーカーによって多少異なりますが、過去のパフォーマンスやイベントを簡単に参照したり、メモを同じ場所に保管したり、ソフトにはそれぞれ便利な機能があります。あるソフトにはどのような質問をするか、どのようなトピックを盛り込むかなど、ミーティングの指針となるテンプレートが用意されているものもあります。これは一貫したパターンや方法を維持するのに非常に役立ちます。

また、マネージャーが部下の日々のパフォーマンスについて定期的にメモを取ることができる貴重なツール「パフォーマンス・ジャーナル」を利用すると便利です。このメモには、スタッフのパフォーマンスに関するポジティブな情報だけでなく、問題や懸念など、ネガティブな情報も含まれていなければなりません。

前もって準備をしておけば、確認事項や話したかったことを忘れずに済みますし、時間を有効に使うことができます。アジェンダほどでなくても、話したいことをいくつかメモしておくと便利です。これはマネージャーだけでなく、メンバーにも同じことが言えます。事前準備をすることで主旨を逸脱することなく1on1ミーティングに集中できるでしょう。

1on1ミーティングを運用に乗せ、成功させるためには、現場に任せきりにするのではなく、マネージャー向け1on1ミーティング研修の実施や経営陣も1on1ミーティングに参加、1on1ミーティングの現場がうまく回るよう、前出にもあるような1on1ミーティング用ツールの積極導入など会社側の努力も必要です。

1-3. 理由3:個人目標のフォローが大変だから

目標設定は、メンバーのパフォーマンスに関わる非常に重要な指標です。1on1ミーティングの場においてマネージャーはメンバーが目標を達成するために行動できるように、メンバーとともに課題を見つけ出し、成長の方向性を明確にすることが求められますが、目標そのものが、ふんわりと漠然とした表記であったり、本人のスキルに対して現実的ではない数値のため、達成するのが難しい、だからフォローが大変という事はないでしょうか。そのような場合、SMARTゴールを利用した目標そのものの見直しをおすすめします。

SMARTゴールとは

SMARTゴールとは、ジョージ・T・ドラン氏によって提唱された、明確で追跡可能な目標の設定を可能にする法則です。SMARTゴールとは、下記にある5つのワードの頭文字をとったものです。

・Specific:具体的であること。具体的な目標、数値、望ましい結果を持つべきである。
・Measurable:測定可能であること。目標が達成された場合、結果はどうなるか(例:XXの増加率)
・Achievable:達成可能であること。実現不可能なものではなく、社員の努力を必要とするものであること。
・Related:関連性。会社全体の目的に沿った目標であること。
・Time-bound:中間結果と最終結果の両方に具体的な日付が含まれていること。

SMARTゴールを活用した目標設定の例
(例)プロジェクト担当
【悪い例】プロジェクトがうまく進むように努力し、チームに貢献する
【良い例】プロジェクトにおいてコスト削減○○百万円を実現する

(例)営業担当の場合
【悪い例】新規顧客にアプローチして定期的に顧客への訪問回数を増やす。
【良い例】半期で○○商品の売上高○○百万円を実現する。その為に△業界の50社にアプローチし、○○件のアポイントを獲得し、○件の提案書を提出する。

(例)総務・人事担当者の場合
【悪い例】勤怠管理(規律遵守、健康管理など、改善を促す)
【良い例】適正な勤怠管理を通じて社員の健康管理を行う。具体的には、過去3か月間の時間外労働が所定の時間を超える社員に自動的にアラームを出す仕組みを、9月まで導入・運営する。

SMARTゴールのNGワード5選
【努力する、徹底する、頑張る、目指す】
目標は達成するために設定するので、努力目標をにおわすような表現は書かないようにしましょう。

【支援する、援助する、協力する調整する】
目標達成の主体が他力本願になりがちな表現は避けましょう。

【~など・etc.、極力、管理する、可能な限り、出来るだけ】
目標の範囲を曖昧にさせる表現は削除します。どれだけできればよいのかが不明確な表現は避けましょう。

【積極的に、なるべく、臨機応変に、迅速に】
気持ちを表現することにより、達成感を曖昧にさせる表現は削除しましょう(このような表現は記述から外しても実施内容は変わりません)。

【○○化する、効率化する、明確化する、安定化する、共有化する】
具体的な内容が記述されていればかまいませんが、漠然と「○○化」と書いてあるだけで、どう○○化するかが不明な場合は表現を変えましょう。

SMARTゴールにおける5つの注意点
1.「何を(成果指標)」「どれだけ(成果水準)」行うかを明確にしましょう
2.成果指標は測定可能なものとしてください
3.成果目標はマネージャーとメンバーの話し合いで合意しているか確認するようにしましょう
4.成果目標は現実的に達成可能か確認しましょう(ストレッチ目標)
5.成果目標は期日を明確にしているか確認しましょう

SMARTゴールによって目標が明確になり目標に集中でき、メンバーのパフォーマンス測定を可能にします。また、自分に何が期待されているのか、何に向かって努力すべきなのかがわかるので、メンバーのモチベーションが上がる指針となります。1on1ミーティングの場において、マネージャーも的確なサポートができるようになります。

1on1フィードバック研修
https://culturia.co.jp/training

2. 時間をかけず成果に繋げる1on1ミーティングのコツ

時間をかけずにメンバーのモチベーションや目標達成意欲、自社へのロイヤリティを高めていけたらいいな……を実現する、1on1ミーティングに関するTipsをご紹介します。

時間をかけず成果に繋げる1on1ミーティングのコツ
2-1. 1on1ツールや外部サービスの活用で効率アップ

次のようなサービスを導入し効率を上げることで、「成果に繋がらない」から「成果に繋げる」1on1ミーティングにブラッシュアップしていきましょう。

ピープルマネジメントツールの導入
HRテックの発展で、各社より工夫を凝らしたツールがリリースされています。1on1ミーティングに特化した、スケジューリング機能や面談記録の見やすさ・使いやすさに定評のあるものや人事評価とリンクしたものなど製品によって機能はさまざまです。目的に沿った機能のあるツールを選びましょう。

第三者による1on1ミーティングサービスの活用
社内の人間には言いにくい事やメンバーの本音を拾ってもらうことができ、問題解決のスピードがアップします。また、管理職向け1on1ミーティング研修を取り入れ、マネージャーの1on1ミーティングスキル向上を図りましょう。

2-2. 1on1ミーティングで聞くべき5つのこと

「何を聞いていいかわからない」、「話すネタがない」は1on1ミーティングに悩んでいるマネージャーからよく聞く言葉です。ここでは1on1ミーティングで聞くべき内容をご紹介します。

プライベートな話題、健康について
プライベートな話題については、アイスブレイクとして活用することもできます。また、相互理解につながる話題でもありますので、マネージャーも自身のことをオープンにするようにしてください。

今後のキャリアについて
終身雇用制度が崩壊しつつある今、一つの会社にとらわれず転職や副業などもふまえたスキルアップやキャリアアップが一般的になってきました。メンバーの自己分析(強みや弱み)やどんなキャリアを目指したいのか、そのためにはどんなスキルが必要かなど、1on1ミーティングの場でメンバーの「気付き」をサポートしましょう。

業務内容の確認、直面している課題など
1on1ミーティングを通じてメンバーが抱えている困りごとを一緒に考え、解決していくことで、メンバーのモチベーションアップにつながります。また、社内やクライアントからの良い評判や仕事への取り組み姿勢などを褒めるなど、メンバーにとってプラスになる面をクローズアップすることも大切です。

チームの人間関係やなにか不安に感じている事など
仕事中には言い出しにくい内容になりますので、1on1ミーティングで押さえておきたいところです。1on1ミーティングで状況をくみ取り、サポートしていきましょう。

会社の方針などに関する質問や疑問について
1on1ミーティングを利用することで、経営層の考えや会社の戦略・方向性などをメンバーに浸透させる機会になります。マネージャーからメンバーに分かりやすく伝えてください。

2-3. メンバーに寄り添う1on1ミーティングを心がける

1on1ミーティングの目的はメンバーの成長やモチベーション向上のためのサポート、メンバーとの信頼関係の構築です。メンバーがこれからどんなスキルを身に着け、どんなキャリアを歩んでいきたいのか、メンタルやフィジカル、人間関係の具合はどうかなどの情報は、メンバー個人からの発信がないと知ることができません。

マネージャーがしゃべればメンバーは黙る
上司が1on1ミーティングの目的をきちんと理解していない、自身のタスクをこなすために形だけの1on1ミーティングになっているからです。1on1ミーティングと業績評価面談は違います。マネージャーが一方的に話してしまっては、メンバーは自分から話そうとは思わなくなります。結果的にメンバーから得たい情報は得られないということを認識しなければなりません。

メンバーが話しやすい場を作るのもマネージャーの役目
1on1ミーティングの回数をこなしていけば、スムーズに本題に入れると思いますが、最初のころはマネージャーもメンバーも不慣れで話を進めにくいかもしれません。そんなときのために、アイスブレイク用の話題を準備することをおすすめします。アイスブレイクとは、チームビルディングなどの場において、緊張感をほぐし参加者が話しやすくなるように場を和ませる手段として非常に効果的です。1on1ミーティングの場でも、意思疎通がしやすくなったり、メンバーの本音を引きだしやすくなります。1on1ミーティングの導入として、天気や気候に関する質問や時事ネタ(政治や信条にかかわるような内容はNG)など、マネージャー・メンバー双方が反応しやすい話題を事前にメモしておくとよいでしょう。

1on1ミーティングは業績評価面談と同じではありません。1on1ミーティングは、メンバーの話を受け止める「傾聴」の場です。マネージャーはメンバーの話を聞く役回りに徹してください。

1on1は怖くない!1on1ミーティングを成功させる方法とは
https://culturia.co.jp/column/6919.html

3. 1on1ミーティング失敗の要因とは

1on1ミーティングを導入したものの、なかなかうまくいかない理由として、次のようなことが挙げられます。

1on1ミーティング失敗の要因とは
3-1. 1on1ミーティングの目的を認識していない

経営陣は1on1を実施するにあたり、マネージャー任せにするのではなく会社の取り組みとして、人事部など関係各署を通じメンバーに1on1ミーティングの内容や目的をアナウンスしましょう。1on1ミーティングが軌道にのることで、エンゲージメントの高いチームになります。そしてビジネスはうまく回り、イノベーションやプロセス改善、開発など、より高い価値をもたらすため、会社としても1on1を成功させることで大きなメリットを得られます。

また、「1on1ミーティングとは何か」「なぜ行うのか」「どんな効果が期待されるか」など、1on1ミーティングの内容や目的がマネージャーとメンバーの間でしっかり共有されているのか確認をしてみてください。先述のようなHOWTOをもとに、1on1ミーティングを実施しても1on1の目的を認識していないと中身のない形だけのものになりお互いに時間を無駄にしただけに終わります。

3-2. チームに心理的安全性が確立されていない

心理的安全性とは、チームに対人関係のリスクテイクの心配はないという考え方です。心理的安全性が確立しているチームでは、メンバーがアイデアや質問、懸念事項、ミスをしてしまったことなどを率直に話しても、そのメンバーの評価が下がったり、恥をかかされたりすることがないため、アウトプットを恐れなくなります。

逆に意見を言っても否定されたり、査定に響いたり、人間関係が悪化するような職場では、口をつぐんだほうが自分も傷つかなくてすむため、マネージャーとメンバー、またはメンバー同士の活発なコミュニケーションは乏しくなります。部下がなにも話してくれないので1on1ミーティングが成立しない。話のネタがなくて困るという悩みを持っている場合、チームに心理的安全性が確立されていない可能性が考えられます。

では、心理的安全性を作るにはどうすればよいのでしょうか。

●自分をさらけ出す
自分の感情をチーム内で共有することで、ここは自分の感情について話してもよい場であることを示します。1on1で話すことがないと悩んでいるのであれば、マネージャー自身が自分の感情をオープンにしてみましょう。感情だけでなく、自分の失敗なども率直に伝え、チームにフィードバックや助けを求めましょう。上司自ら弱さをみせることで、ここは自分の感情を話してもよい場なのだと示すことができます。そして心理的安全性が確保されているところでは、お互いに信頼できるという感覚が生まれ、役割が明確になり、一生懸命働こうという動機が生まれます。

●失敗を奨励する
失敗は成功への過程で避けられないものですが、チャンスでもあります。失敗を隠すのではなく、うまくいかなかったときこそ、チームでオープンに話し合うことで、失敗は恥ずかしいことではないとすることができます。

何が悪かったのか、どうすれば解決できるのか、チームメイトと話し合いましょう。失敗を責めるのではなく、好奇心を持ってミスに対応することでチームは強くなります。

●フィードバックにオープンであれ
特にリーダーは、他愛のない雑談や臨時のミーティングにしっかり対応するようにしましょう。その際、上から目線ではないこと、傾聴することを心掛けてください。誰かが他のメンバーを悪く言っているのを聞いた場合は介入し、メンバーを陥れるような行動は許さないことを明確にする必要があります。また、率直な意見や感想を言っている人を見つけたら、公的に褒めることも大切です。メンバーが自信を持って、チームの全員に気持ちよくフィードバックできれば、チーム内に信頼が生まれます。

84.7%の経営者が「心理的安全性」を高める施策で売り上げが上がったと回答
https://culturia.co.jp/column/8772.html

3-3. 他責思考であること

1on1ミーティングをやりたくない、成果に繋がらないと思えるのは、もしかしたら他責思考に陥ってしまっているかもしれません。

他責思考とは、何か問題が発生した際に他人や外的要因に原因があると考えることです。例えばクレームが入った際、他責思考の場合「上司がしっかり対応してくれなかったせいだ」、「会社のシステムが悪いからだ」、「こんなことで文句をいう方がおかしい」と自分ではなく他人や状況のせいだと考えます。

では、なぜ他責思考な1on1ではダメなのでしょうか。他責思考は、ミスやトラブルは他人や環境のせいにするため、自分の考えや言動を振り返り省みることはしません。自分の行動が原因とは思わないため、解決するために方法を模索することはなく、不平不満を言いながら、同じことを繰り返すので、自身の成長するスピードが遅くなります。そして結果的に会社の成長にも影響を及ぼすことにもなります。他責思考の持ち主からはそのうち人が離れ、信頼もなくなります。信頼関係がある上で1on1ミーティングははじめて成立しますが、文句ばかり言うマネージャーと1on1をしたいと思うメンバーはいるでしょうか。他責思考なマネージャーと1on1はとても相性が悪いのです。

他人や環境のせいにばかりしている人は、その思考が体に染みついてしまっています。そのため、なかなか人の話は受け入れてくれないでしょう。そういう人には自分で気づいてもらうことが大切です。また、他責思考をうまく利用することもできます。例えば、他責思考で「会社のシステムが悪い」と仕組みに対して疑問をもち改善していく。これを繰り返すことで、より洗練された仕組みに切り替えていくことができます。同様に他責思考を利用し、1on1ミーティングをやりたくないと思う理由を挙げ、改善することもできるでしょう。

まとめ

いかがだったでしょうか。

1 on 1ミーティングを導入する企業が増えていますが、1 on 1ミーティングを導入したが、成果につながらない、やりたくないなど現場の悩みは尽きません。1 on 1ミーティングは始めたらすぐに効果の出るものではありません。まずは会社全体の取り組みとして、心理的安全性の確保などしっかりとした土台を作ることが重要です。そのうえでこちらで触れたような対策を講じることで、1 on 1ミーティングはよりスムーズな運用につながります。

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~「幸せ」が売上を倍増させる会社~ 株式会社カルチャリア
 https://culturia.co.jp/
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1on1ミーティング 社員幸福度 職場環境改善

社員の定着率アップには、「心理的安全性」を高めることがカギ 

1年以内に転職経験のある会社員の83.2%が、職場を選ぶ上で
「心理的安全性を重要視する」と回答

弊社カルチャリアは、転職して1年以内の会社員107名に対し、「転職における心理的安全性」の実態調査を実施いたしました。

・サマリー

・調査概要

調査概要:「転職における心理的安全性」の実態調査
調査方法:インターネット調査
調査期間:2022年1月24日〜同年1月26日
有効回答:転職して1年以内の会社員107名

・43.0%の転職者が、「前職では、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気がなかった」と回答

 「Q1.前職において、あなたが所属する事業部では、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気があったと思いますか。」(n=107)と質問したところ、「あまりそう思わない」が28.0%、「全くそう思わない」が15.0%という回答となりました。

・かなりそう思う:22.4%
・ややそう思う:34.6%
・あまりそう思わない:28.0%
・全くそう思わない:15.0%

Q1.前職において、あなたが所属する事業部では、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気があったと思いますか。

・48.6%が、「前職では多様な考え方や視点が推奨されなかった」と回答

 「Q2.前職において、あなたが所属する事業部では、多様な考え方や視点が推奨されていたと思いますか。」(n=107)と質問したところ、「あまりそう思わない」が35.5%、「全くそう思わない」が13.1%という回答となりました。

Q2.前職において、あなたが所属する事業部では、多様な考え方や視点が推奨されていたと思いますか。

・かなりそう思う:16.8%
・ややそう思う:34.6%
・あまりそう思わない:35.5%
・全くそう思わない:13.1%

・58.9%が、「前職では上司や部下同士で、デリケートなテーマや込み入った話をできなかった」と実感

「Q3.前職において、あなたが所属する事業部では、上司や部下同士で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができたと思いますか。」(n=107)と質問したところ、「あまりそう思わない」が37.4%、「全くそう思わない」が21.5%という回答となりました。    

・かなりそう思う:14.0%
・ややそう思う:27.1%
・あまりそう思わない:37.4%
・全くそう思わない:21.5%

Q3.前職において、あなたが所属する事業部では、上司や部下同士で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができたと思いますか。

・55.2%が、「前職では上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れあうことができていなかった」と回答

 「Q4.前職において、あなたが所属する事業部では、上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができていたと思いますか。」(n=107)と質問したところ、「あまりそう思わない」が34.6%、「全くそう思わない」が20.6%という回答となりました。

Q4.前職において、あなたが所属する事業部では、上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができていたと思いますか。

・かなりそう思う:12.1%
・ややそう思う:32.7%
・あまりそう思わない:34.6%
・全くそう思わない:20.6%

・約6割が、前職では「心理的安全性を上げる取り組み」を実施せず

 「Q5.前職において、あなたが所属する事業部では、心理的安全性を上げる取り組みを行っていましたか。」(n=107)と質問したところ、「あまり取り組んでいなかった」が33.6%、「一切取り組んでいなかった」が23.4%という回答となりました。

・積極的に取り組んでいた:9.4%
・やや取り組んでいた:33.6%
・あまり取り組んでいなかった:33.6%
・一切取り組んでいなかった:23.4%

Q5.前職において、あなたが所属する事業部では、心理的安全性を上げる取り組みを行っていましたか。

・8割強が、職場を選ぶ上で「心理的安全性」を重要視

「Q6.あなたは職場を選ぶ上で、心理的安全性をどの程度重要視しますか。」(n=107)と質問したところ、「非常に重要視する」が31.8%、「やや重要視する」が51.4%という回答となりました。

Q6.あなたは職場を選ぶ上で、心理的安全性をどの程度重要視しますか。

・非常に重要視する:31.8%
・やや重要視する:51.4%

・あまり重要視しない:14.0%
・全く重要視しない:2.8%

・68.5%が、前職において「心理的安全性が高ければ転職しなかった」と回答

Q6で「非常に重要視する」「やや重要視する」と回答した方に、「Q7.あなたは前職において、心理的安全性が高ければ転職をしなかったと思いますか。」(n=89)と質問したところ、「かなりそう思う」が23.6%、「ややそう思う」が44.9%という回答となりました。

・かなりそう思う:23.6%
・ややそう思う:44.9%

・あまりそう思わない:19.1%
・全くそう思わない:7.9%
・わからない:4.5%

Q7.あなたは前職において、心理的安全性が高ければ転職をしなかったと思いますか。

・まとめ

今回は、転職して1年以内の会社員107名に対し、「転職における心理的安全性」の実態調査を実施いたしました。

 まず、前職について質問したところ、43.0%の転職者が、「前職では、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気がなかった」と回答しました。その他にも、「多様な考え方や視点が推奨されていなかった」(48.6%)や、「上司や部下同士で、デリケートなテーマや込み入った話をしていない」(58.9%)、「上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れあうことができていなかった」(55.2%)という結果となりました。

 また、転職者の57.0%が、「前職では、心理的安全性を上げる取り組み」を実施していなかった」と回答しました。そこで、職場を選ぶ上で、「心理的安全性を重要視するか」という質問を投げかけたところ、83.2%が「重視する」と回答しました。加えて、68.5%が「前職における心理的安全性が高ければ、転職をしなかった」と考えていることが判明しました。

 今回の調査では、転職経験者が過去の職場を振り返った際に、上司や同僚との関係性において、「心理的安全性」を感じることができず、伸び伸びと活躍ができなかったケースが多いことが明らかとなりました。ほとんどの回答者が、職場での「心理的安全性」を重視しており、上部だけの付き合いではなく、強みも弱みも見せられるようなオープンな職場環境を求めているようです。離職率を下げ、社員の定着率を上げるためには、社内の「心理的安全性」を高める施策を実施することも、一つの手段として有効と言えるでしょう。

ダイバーシティ 働き方改革 心理的安全性 職場環境改善

ハイブリッド勤務における心理的安全性の作り方とは

コロナ禍でテレワークとオフィス勤務が併存するハイブリッドな勤務が主流となった今、テレワークではモチベーションの維持、マネジメントが難しくなっています。
今回はハイブリッド勤務の「チーム在り方」について探っていきます。

ハイブリッド勤務の実態

新型コロナウイルス流行後にテレワークを導入した企業は実に9割を超えています。

そのうち、外資系企業の約8割、日系企業の約6割が出社率50%未満という結果。

(出典:エンワールド・ジャパン株式会社「グローバル企業のリモートワーク実態調査2021」)

8割の企業がテレワークを制度として今後も継続すると回答。

テレワーク導入後、外資系企業の約8割、日系企業の約6割が出社率50%未満であり、テレワークとオフィス勤務を並行して行っていることがわかります。一時期オフィス回帰の流れも見られましたが、今後もオフィス勤務とテレワークを並行するハイブリッド勤務の動きは続くと予想されます。

ハイブリッド勤務の心理的安全性をめぐる問題点

心理的安全性とは、チームに対人関係のリスクテイクの心配はないという共通の考え方です。アイデア、質問、懸念事項、過ちなどを率直に話す際に、罰せられたり、恥をかかされたりすることを恐れなくてもよいことを指します。

従来のオフィス勤務ではメンバー同士やマネージャーが直接会って話すことで、信頼関係を築きやすく心理的安全性が発揮されてきました。しかし、チームの半分がオフィス、残りの半分がテレワークというハイブリッドな職場環境においては、残念ながら心理的安全性を一筋縄ではいかないものにしています。

毎日オフィスに出勤していた頃は、仕事は仕事、プライベートはプライベートと完全に切り分けられていました。しかしテレワークになると、仕事と生活の境界が曖昧になります。マネージャーは、子育てや介護などメンバーの個人的な生活状況をふまえたマネジメントが求められるようになりました。これまでと同じようにワークフローの調整をし、さらに自分の目の届く時間帯に仕事をしているとは限らないメンバーで調整するという課題が追加されることになります。これは本来のマネジメントとはカテゴリー的に異なり、マネージャーにとって別の仕事が増える結果になりました。

また、仕事をまわすためにある程度の個人的な情報が必要になりますが、ワークライフミックスの問題は個としてのアイデンティティや価値観いったセンシティブな部分に触れることになり、心理的に安全な話し合いを行うことは難しいものがあります。そのため法的・倫理的な観点からもリスクが高くなります。

さらに、メンバーがテレワークとオフィス勤務の2つの全く異なる状況で働き、他のメンバーやマネージャーとのコミュニケーションがうまく取れなくなると、メンバーは閉鎖的で不平等な感覚に陥り、チームへの信頼が損なわれてしまいます。つまり、どのような仕事環境であっても、メンバーを平等に扱うことがより重要になるのです。

ハイブリッド勤務における心理的安全性の作り方

チームの半分がオフィス、残りの半分がテレワークというハイブリッドな勤務形態において、どのようにすれば心理的安全性を確保できるでしょうか?心理的安全性の提唱者である、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授によると、3つのマネージャーがやるべきことがあります。

1.説明の場を設定する
ハイブリッド勤務では、従来の職場環境から変わったことを全員が認識することが重要です。まずはメンバーとの話し合いを持ち、チームの課題を認識してもらうことです。そしてチームは自分たちの課題だけでなく、マネジメント層の直面するであろう課題も認識する必要があります。マネジメント層は新しい働き方を考え、正直で透明性のある行動をとることが重要であることを理解しなければなりません。

 メンバーの立場からすると、マネジメント層の考えや意図がわからないと会社の方針に疑問を抱き信頼が得にくくなります。一度疑念を抱いた後に信用してもらうことは困難です。そこで、マネジメント層が方向性を定めて従業員に示すこと、それも一方通行ではなく双方向のコミュニケーションができる説明の場を設けることが理想です。

例えば、部署だけでなく会社としての方針をマネージャーからメンバーに共有したり、週に一度全員の会議を設けて各メンバーの進捗を確認できる状態にしたり、マネジメント層の方針を従業員が簡単にアクセスできる環境を作る、といった説明の機会を設けみてはいかがでしょうか。

2.マネジメント層が模範を示す
マネージャー自身が弱さをさらけ出すことです。例えばハイブリッド勤務における自身の制約や課題をメンバーと共有してみましょう。心理的安全性とは、チームにおいて自身が正直になれるだけの安心感を得ることです。チームに大きな影響を与えるマネージャーが模範として自身の行動を示すことで、従業員の心理的安全性の高い職場になります。

心理的安全性が高くない職場環境においてはメンバーがマネージャーに弱みを見せることはありません。それは、弱みを見せることが仕事の評価に影響を与えるものだと認識しているためです。もちろん、仕事をする上で売上や目標を達成することはチームメンバーの責務です。しかし、チーム内でコミュニケーションがとれない状態で成果を上げるというのは至難の技です。マネージャーが弱さをさらけ出してメンバーにそれが悪いことではないと示すことで、メンバーがそれに倣い弱さを見せてくれるようになれば双方向の関係性を構築できます。メンバーに対して気持ちを汲み取る姿勢を提示し続けることが大事です。

ハイブリッド勤務においては業務以外の部分でもコミュニケーションをとれるよう関係を構築していくことが望ましいです。

例えば、リモート会議後に上司が自ら「リモートだとでメンバー同士がうまくコミュニケーションをとれているか心配なんだよね」「目標達成のために自分はどのような課題があって、解決するためには皆の協力が必要だ、力を貸してほしい」のように弱さを見せてみましょう。弱さを見せることでメンバーからの共感や協力を得ることができます。

3.小さな情報を公開する
小さなことでも構いません。まずはマネージャーから情報を発信していきましょう。そして他の人が追従した時はそれを歓迎することで、自分が情報を発信することで罰せられることはないという自信や安心感を、メンバーが持てるようにしましょう。信頼関係を築くには時間がかかります。

マネージャーがメンバーを気にかけるように、メンバーもマネージャーに関心を持っています。仕事のメリハリは必要ですが雑談すらはばかられる職場では、ただでさえ情報共有が難しいハイブリッド勤務においてメンバーからの情報共有や自発的な発信は臨めません。

例えば、チームの共有チャットでマネージャーの立場から現在の市場分析や成功事例の共有、他部署の近況など全員がアクセスできるものでも積極的に開示、共有しましょう。些細なことでもポジティブに言い続けることで情報発信をすることが良いという土壌が形作られていきます。

(参考:Harvard Business Review「What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace」)

まとめ

テレワークとオフィス勤務が併存するハイブリッド勤務が中心となっている環境下では、マネージャーは個人の生活状況を加味したマネジメントが求められるようになりました。また、コミュニケーションが不足することでチームへの信頼が損なわれ、心理的安全性を確保することが難しくなります。

心理的安全性は、チームメンバーがお互いを信頼することでモチベーションの向上や本来の自分らしさを発揮することで真価を発揮します。ハイブリッド勤務において心理的安全性を作るには「チームの課題を全員が認識できる場を設ける」「マネージャーが模範を見せる」「小さな情報発信をする」ことが必要です。

心理的安全性を作ることの難しさは、一度作った環境は積極的に維持しなければ長続きしないことです。ハイブリッドな職場環境で心理的安全性を維持するためには、マネージャーもメンバーも、ネガティブな結果を恐れることなく、既存の考え方に挑戦する職場環境を育むために、常に好奇心を持ち続けることが求められます。

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~「幸せ」が売上を倍増させる会社~ 株式会社カルチャリア
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2021年度経営目標を達成した企業としていない企業の違いとは?カギを握るのは「心理的安全性」

〜カギを握るのは「心理的安全性」〜

弊社カルチャリアは、従業員数100名以上300名未満の企業の会社員のうち、所属する事業部が期初の売上目標を達成した108名(以下、目標達成)と目標を達成していない106名(以下、目標未達)の合計214名を対象に、「経営目標と心理的安全性」に関する調査を実施いたしました。

・サマリー

・調査概要

調査概要:「経営目標と心理的安全性」に関する調査
調査方法:インターネット調査
調査期間:2021年11月26日〜同年11月28日
有効回答:従業員数100名以上300名未満の企業の会社員のうち、所属する事業部が期初の売上目標を達成した108名と目標を達成していない106名の合計214名

・役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気、目標達成の80.6%、目標未達の64.2%が「ある」と回答

「Q1.あなたが所属する事業部には、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気があると思いますか。」(n=214)と質問したところ、目標達成(n=108)では、「かなりそう思う」が30.6%、「ややそう思う」が50.0%という回答となり、目標未達(n=106)では、「かなりそう思う」が10.4%、「ややそう思う」が53.8%という回答となりました。

<目標達成>
・かなりそう思う:30.6%
・ややそう思う:50.0%

・あまりそう思わない:15.7%
・全くそう思わない:3.7%

<目標未達>
・かなりそう思う:10.4%
・ややそう思う:53.8%

・あまりそう思わない:28.3%
・全くそう思わない:7.5%

Q1.あなたが所属する事業部には、役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気があると思いますか。

・多様な考えや視点の奨励、目標達成の75.0%、目標未達の54.8%が「されている」

 「Q2.あなたの所属する事業部では、多様な考えや視点が奨励されていると思いますか。」(n=214)と質問したところ、目標達成(n=108)では、「かなりそう思う」が21.3%、「ややそう思う」が53.7%という回答となり、目標未達(n=106)では、「かなりそう思う」が4.8%、「ややそう思う」が50.0%という回答となりました。

Q2.あなたの所属する事業部では、多様な考えや視点が奨励されていると思いますか。

<目標達成>
・かなりそう思う:21.3%
・ややそう思う:53.7%

・あまりそう思わない:20.4%
・全くそう思わない:4.6%

<目標未達>
・かなりそう思う:4.8%
・ややそう思う:50.0%

・あまりそう思わない:37.7%
・全くそう思わない:7.5%

・上司や部下同士で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話、目標未達の66.6%、目標未達の46.2%が「できている」

 「Q3.あなたの所属する事業部では、上司や部下同士で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができますか。」(n=214)と質問したところ、目標達成は(n=108)では、「かなりそう思う」が15.7%、「ややそう思う」が50.9%という回答となり、目標未達(n=106)では、「かなりそう思う」が4.7%、「ややそう思う」が41.5%という回答となりました。

<目標達成>
・かなりそう思う:15.7%
・ややそう思う:50.9%

・あまりそう思わない:30.6%
・全くそう思わない:2.8%

<目標未達>
・かなりそう思う:4.7%
・ややそう思う:41.5%

・あまりそう思わない:39.6%
・全くそう思わない:14.2%

Q3.あなたの所属する事業部では、上司や部下同士で、デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話をすることができますか

・上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うこと、目標未達の64.8%、目標未達の43.4%が「できている」

 「Q4.あなたの所属する事業部では、上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができていると思いますか。」(n=214)と質問したところ、目標達成は(n=108)では、「かなりそう思う」が17.6%、「ややそう思う」が47.2%という回答となり、目標未達(n=106)では、「かなりそう思う」が3.8%、「ややそう思う」が39.6%という回答となりました。

Q4.あなたの所属する事業部では、上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うことができていると思いますか。

<目標達成>
・かなりそう思う:17.6%
・ややそう思う:47.2%

・あまりそう思わない:29.6%
・全くそう思わない:5.6%

<目標未達>
・かなりそう思う:3.8%
・ややそう思う:39.6%

・あまりそう思わない:37.7%
・全くそう思わない:18.9%

・心理的安全性を上げる取り組み、目標達成の61.1%、目標未達の31.1%が「行っている」

 「Q5.あなたの所属する事業部では、心理的安全性を上げる取り組みを行なっていますか。」(n=214)と質問したところ、目標達成は(n=108)では、「積極的に取り組んでいる」が19.4%、「やや取り組んでいる」が41.7%という回答となり、目標未達(n=106)では、「積極的に取り組んでいる」が9.4%、「やや取り組んでいる」が21.7%という回答となりました。

<目標達成>
・積極的に取り組んでいる:19.4%
・やや取り組んでいる:41.7%

・あまり取り組んでいない:27.8%
・一切取り組んでいない:11.1%

<目標未達>
・積極的に取り組んでいる:9.4%
・やや取り組んでいる:21.7%

・あまり取り組んでいない:51.9%
・一切取り組んでいない:17.0%

Q5.あなたの所属する事業部では、心理的安全性を上げる取り組みを行なっていますか。

・心理的安全性を高めるため「ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有」を行っている企業、目標達成の47.0%、目標未達の27.3%

 「Q6.Q5で「積極的に取り組んでいる」「やや取り組んでいる」と回答した方にお伺いします。心理的安全性を高めるために取り組んでいる施策を教えてください。(複数回答)」(n=99)と質問したところ、目標達成は(n=66)では、「ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有」が47.0%、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が47.0%、「緊張を和らげるアイスブレイク」が45.5%という回答となり、目標未達(n=33)では、「緊張を和らげるアイスブレイク」が45.5%、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が36.4%、「メンバーのキャリア形成をサポート」が33.3%という回答となりました。

Q6.Q5で「積極的に取り組んでいる」「やや取り組んでいる」と回答した方にお伺いします。心理的安全性を高めるために取り組んでいる施策を教えてください。(複数回答)

<目標達成>
・ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有:47.0%
・ミーティングで全員が発言する機会の確保:47.0%
・緊張を和らげるアイスブレイク:45.5%

・メンバーのキャリア形成をサポート:31.8%
・1on1ミーティングの実施:25.8%
・マイクロマネジメントを実施しない:24.2%
・メンター制度の導入:18.2%
・その他:4.5%

<目標未達>
・緊張を和らげるアイスブレイク:45.5%
・ミーティングで全員が発言する機会の確保:36.4%
・メンバーのキャリア形成をサポート:33.3%

・ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有:27.3%
・1on1ミーティングの実施:18.2%
・メンター制度の導入:15.2%
・マイクロマネジメントを実施しない:12.1%
・その他:6.1%

・まとめ

今回は、従業員数100名以上300名未満の企業の会社員のうち、所属する事業部が期初の売上目標を達成した108名と目標を達成していない106名の合計214名に対し、「経営目標と心理的安全性」に関する調査を実施いたしました。

   まず、「役職に関係なく、スタッフ同士が正直・オープン・率直に話すことができる雰囲気」について尋ねたところ、目標達成の方が「かなりあると思う」が20.2ポイント高く、目標未達の方の約3倍という結果になりました。また、「多様な考えや視点が奨励」に関しても、目標達成と目標未達を比較すると、目標達成の方が「かなり行えている」が9.0ポイント高く、目標未達の3倍以上という結果になりました。
 
  また、上司や部下同士で、「デリケートなテーマに関するフィードバックや込み入った話」を行えている割合は、目標未達では66.6%、目標未達では46.2%、「上司や部下同士がお互いの弱い一面を見せ、受け入れ合うこと」は、目標未達と比較し、目標達成の方が「かなりできている」が13.8ポイント高く、目標未達の約5倍という結果になりました。

   そして、「心理的安全性を上げる取り組み」に関して、目標達成の61.1%、目標未達の31.1%が「行っている」と回答し、心理的安全性を高めるために取り組んでいる施策としては、目標達成では「ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有」が47.0%、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が47.0%、「緊張を和らげるアイスブレイク」が45.5%という回答となり、一方目標未達では「緊張を和らげるアイスブレイク」が45.5%、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が36.4%、「メンバーのキャリア形成をサポート」が33.3%という回答となりました。目標達成と目標未達を比較すると、目標達成の方が「ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有」が19.7ポイント、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が10.6ポイント、「マイクロマネジメント」12.1ポイント高いという結果になりました。また、全体的に目標達成の方が心理的安全性を高める施策の実施割合が高く、様々な取り組みを行っていることが明らかになりました。

  目標達成が行えている企業とそうでない企業では、上司やスタッフ同士の関係性、企業内の雰囲気に違いが見受けられました。本調査内で目標達成している企業の61.1%が「心理的安全性高めるための取り組みを行っている」一方、目標未達の企業は31.1%とその半数に留まっていることもからも「心理的安全性」を高めることが上司やスタッフ同士の関係性、企業内の雰囲気に良い影響を与えると考えられます。また、目標達成している企業とそうでない企業で、「心理的安全性」を高める施策に違いがあったことからも、現在取り組みを行っている企業も、施策を見直すことにより更なる目標達成や業績向上への効果が期待できるのではないでしょうか。

働き方改革 幸福学 心理的安全性 職場環境 職場環境改善

84.7%の経営者が「心理的安全性」を高める施策で「売上が上がった」

〜84.7%の経営者が「心理的安全性」を高める施策で売り上げが上がったと回答!〜

弊社カルチャリアは、10月28日に従業員100名以上300名未満の企業の経営者109名に対して、「心理的安全性」に関する調査を実施しました。
そこで心理的安全性と売り上げがリンクすることが判明しました。

・サマリー

・調査概要

調査概要:「心理的安全性」に関する意識調査
調査方法:インターネット調査
調査期間:2021年10月28日〜同年10月28日
有効回答:業員数100名以上300名未満の企業の経営者109名

・99.1%の経営者が、「心理的安全性」は健全な組織運営のために重要と回答

「Q1.「心理的安全性」は健全な組織運営のために重要だと思いますか。」(n=109)と質問したところ、「かなりそう思う」が70.7%、「ややそう思う」が28.4%という回答となりました。

・かなりそう思う:70.7%
・ややそう思う:28.4%

・あまりそう思わない:0.0%
・全くそう思わない:0.9%

Q1.「心理的安全性」は健全な組織運営のために重要だと思いますか。

・54.1%の企業が、「心理的安全性」を高める施策を実施

「Q2.あなたの企業では「心理的安全性」を高める施策を行っていますか。」(n=109)と質問したところ、「行っている」が54.1%、「行っていない」が35.8%という回答となりました。

Q2.あなたの企業では「心理的安全性」を高める施策を行っていますか。

・行っている:54.1%
・行っていない:35.8%

・わからない:10.1%

・「心理的安全性」を高めるための施策、「ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有」が71.2%で最多

Q2で「行っている」と回答した方に、「Q3.心理的安全性を高めるために行っている施策を教えてください。(複数回答)」(n=59)と質問したところ、「ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有」が71.2%、「メンバーのキャリア形成をサポート」が54.2%、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」が50.8%という回答となりました。

・ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有:71.2%
・メンバーのキャリア形成をサポート:54.2%
・ミーティングで全員が発言する機会の確保:50.8%

・1on1ミーティングの実施:45.8%
・メンター制度の導入:40.7%
・緊張を和らげるアイスブレイク:32.2%
・マイクロマネジメントを実施しない:16.9%
・その他:8.5%

Q3.心理的安全性を高めるために行っている施策を教えてください。(複数回答)

・他にも、「手順の統一」や「第三者によるチェック、アンケートによる実態把握」などの施策も

 Q2で「行っている」と回答した方に、「Q4.心理的安全性を高めるために行っている施策が、Q3以外にあれば自由に教えてください。(自由回答)」(n=59)と質問したところ、「手順の統一」や「第三者によるチェック、アンケートによる実態把握」など37件の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
・49歳:手順の統一。
・58歳:第三者によるチェック、アンケートによる実態把握。
・55歳:360度評価。
・62歳:頭ごなしに相手を否定しない。褒めるところを探す。など。
・61歳:エニアグラムという手法を用いて、各人の特徴を皆で理解し囚われから抜け出す。
・56歳:リフレッシュ休暇の推奨。
・70歳:研修による自己改革。

・84.7%の経営者が、心理的安全性の取り組みで「売上/生産性向上」を実感

Q2で「行っている」と回答した方に、「Q5.心理的安全性の取り組みで売上/生産性向上につながったと思いますか。」(n=59)と質問したところ、「かなりそう思う」が32.2%、「ややそう思う」が52.5%という回答となりました。

Q5.心理的安全性の取り組みで売上・生産性向上につながったと思いますか。

・かなりそう思う:32.2%
・ややそう思う:52.5%

・あまりそう思わない:8.5%
・全くそう思わない:0.0%
・わからない:6.8%

・「心理的安全性」を高めるための施策を行っていない企業からは、「安心感と危機感のバランスは考えどころだと思う」や「手法や手段がわからない」の声

Q2で「行っていない」と回答した方に、「Q6.「心理的安全性」を確保することについてのイメージや感想がありましたら自由に教えてください。(自由回答)」(n=39)と質問したところ、「安心感と危機感のバランスは考えどころだと思う」や「手法や手段がわからない」など35件の回答を得ることができました。

<自由回答・一部抜粋>
・54歳:安心感と危機感のバランスは考えどころだと思う。
・68歳:手法や手段がわからない。
・63歳:確保する手段や方法がよくわからない。
・60歳:今のところ行う緊急性を感じない。
・66歳:個々人のストレスチェックやメンタルケアを充実させる。
・65歳:仕事でストレスを溜めないことが一番だと思います。

・92.7%の企業が、「心理的安全性」を正しく理解し、企業価値・売上向上に向けて「さらに取り組みを実施してきたい」と回答

「Q7.「心理的安全性」を正しく理解し、企業価値・売上向上に向けてさらに取り組みを実施してきたいと思いますか。」(n=109)と質問したところ、「かなりそう思う」が45.0%、「ややそう思う」が47.7%という回答となりました。

・かなりそう思う:45.0%
・ややそう思う:47.7%

・あまりそう思わない:6.4%
・全くそう思わない:0.9%

Q7.「心理的安全性」を正しく理解し、企業価値・売上向上に向けてさらに取り組みを実施してきたいと思いますか。

・成果・売上が上がっているチームの特徴、「リーダーが優秀」や「チームの仲がいい」など

「Q8.あなたのお勤め先の中で、成果・売上が上がっているチームの特徴はありますか。(複数回答)」(n=109)と質問したところ、「リーダーが優秀」が52.3%、「チームの仲がいい」が40.4%、「優秀な人が集まっている」が32.1%という回答となりました。

Q8.あなたのお勤め先の中で、成果・売上が上がっているチームの特徴はありますか。(複数回答)

・リーダーが優秀:52.3%
・チームの仲がいい:40.4%

・優秀な人が集まっている:32.1%
・商品・サービスが良い:23.9%
・特にない/分からない:14.7%
・その他:2.8%

・まとめ

今回は、従業員数100名以上300名未満の企業の経営者109名に対し、「心理的安全性」に関する調査を実施いたしました。

   まず、99.1%の経営者が「心理的安全性は、健全な組織運営のために重要」と回答し、54.1%の企業が、「心理的安全性」を高める施策を実施していることが明らかに。具体的な施策としては、「ビジョン、ミッション、バリューをチーム内で共有」(71.2%)や、「メンバーのキャリア形成をサポート」(54.2%)、「ミーティングで全員が発言する機会の確保」(50.8%)などが挙げられ、他にも、「手順の統一」や「第三者によるチェック、アンケートによる実態把握」などの施策も見受けられました。これらの取り組みにより、84.7%の経営者が、「売上/生産性向上」を実感しています。一方で、 「心理的安全性」を高めるための施策を行っていない企業からは、「安心感と危機感のバランスは考えどころだと思う」や「手法や手段がわからない」などの声も見受けられました。

   また、「心理的安全性」を正しく理解し、企業価値・売上向上に向けてさらに取り組みを実施してきたい企業は92.7%に上り、成果・売上が上がっているチームは、「リーダーが優秀」や「チームの仲がいい」などの特徴があるようです。

  新型コロナウイルスは、多くの企業の売上・利益に打撃を与えましたが、裏側には、従業員の「エンゲージメントの低下」や「やりがいの低下」もあるのではないでしょうか。  本調査でも、ほとんどの企業が「心理的安全性」の必要性を感じていながらも、約4割の企業は、具体的な施策の実施に至っていない事実が明らかになりました。心理的安全性の取り組みで「売上/生産性向上」を実感する企業も8割を超えていることからも、従業員の「心理的安全性」の確保が、企業に良い影響を与えるのではないでしょうか。

働き方改革 心理的安全性 社員幸福度 職場環境 職場環境改善

人事の近未来像~2025年への働き方ロードマップ~

人事戦略

この連載のパート1では、2025年の人事の未来像を明確にしました。
経営者と人事部門が検討すべき重要なポイントをロードマップとして示し、リーダーが「これからの新しい常識」を理解できるようにしました。

パート2では、パート1で説明した最初の2つ『仕事環境』、『ワークツールとテクノロジー』に焦点を当て、それぞれのカテゴリーの鍵となるものを明らかにします。前回のように、経営者や人事部門が今後の取り組みに優先順位をつける際に考慮すべき、各要素の利点を挙げていますが、優先順位は地域や産業、企業文化、会社の規模、各企業の具体的なニーズによって異なります。

人事変革に関してご質問が御座いましたらお問合せください。

物理的なワークスペース

コロナの世界的流行により、多くの国で仕事をより分散して行うという動きが加速しました。つまり、会社が巨大なオフィスを持ち、すべての従業員が同じ勤務時間に同じ建物の中で働いていた時代はもはや終わりを告げました。 そう、永遠に……。

私たちカルチャリアや他企業が実施した従業員調査によると、多くの従業員はリモートワークを好み、少なくとも週何日かは自宅で仕事をしたいと考えている傾向にあります。Salesforce社のCEOマーク・ベニオフ氏は、277億ドルを投じてビジネスチャットツールのSlackを買収した際に、次のようにコメントしています。「私たちは社員全員がオフィスに戻るわけではありません。Salesforceには7万5000人の社員がいますが、ほとんどがリモートワークです。それでいいと思います。」

他の大手企業もこのトレンドの波に乗っており、多くの大手企業が当面の間、オフィスに戻る予定はないとしています。例えば、TwitterやAirBnb、Microsoftは、リモートワークの方針を無期限に延長しました。日本では、富士通やカルビー、グーグルジャパンなどの大手企業が、自宅からのリモートワークやワーケーション、あるいは(少なくなっていると思われますが)オフィスに出勤など、働く場所を従業員が選べるようにしています。

従業員がオフィスから離れて働くことを選択しているため、多くの企業がコストのかかる都市圏のオフィスを引き払い、地方に拠点を移してしています。アメリカでは、ロサンゼルスやシリコンバレーからテキサスなどに移転するハイテク企業が増加。その例として、Oracle社とHewlett Packard社は数ヶ月前に移転を発表し、Tesla社のCEOであるイーロン・マスク氏は2021年10月初旬にテキサス州オースティンへの移転を表明しました。

日本でも同じような傾向が見られます。国税庁のデータによると、2020年度に東京の中心部から本社を移転したという日本企業は、2019年度から20%以上増加。また日経によると、他の大都市でも同じような動きが見られ、例えば大阪や名古屋からの移転は、2020年度にそれぞれ23%と15%増加しています。

雇用主にとって地方への移転は、賃料やインフラコストの低減、税率の引き下げ、場合によっては大企業や中堅企業の誘致に熱心な地方自治体からの補助金など、明らかに金銭的なメリットがあります。従業員にとって、リモートワークや在宅勤務のメリットは、家族との時間が増えること、仕事の柔軟性が増すこと、通勤ラッシュ時の満員電車や人であふれるオフィスでコロナの感染予防に気を配らければならないストレスの軽減など、さまざまな理由が挙げられます。

ここ数年で加速しているトレンドは、長所だけではなく短所もあります。その中には、従業員同士のつながりの欠如、一部の従業員の孤独感や孤立感、プライベートと仕事の区別がつかずに生産性が低下している従業員が多いことなどが挙げられます。しかし、企業の経営者や人事部がこれらの短所を効果的に管理し、長所を伸ばしていくことができれば、業界をリードし、今後数年間で最高の人材を集めそれを維持することができるでしょう。

ワークツールとテクノロジー

新しいワークスタイルには新しいテクノロジーが必要です。 人類の歴史の中で、今私たちが直面している「ニューノーマル」ほどこのことが当てはまる時代はないでしょう。日本では、コロナの時期に従業員に柔軟性を持たせたいと考える企業にとって、デスクトップPCに代わってノートPCが主な選択肢となっています。 実際に2020年のノートPCの販売台数は過去最高を記録し、デスクトップPCの販売台数は41.5%減少しました。すでに見てきたように、『柔軟性』は2025年以降、成功した企業とそうでない企業を分ける最も重要な要素の一つです。コロナが日本の多くのオフィスからデスクトップPCを加速度的にお役御免にさせているのは明らかです。

スマートフォンもまた、従業員の柔軟性と利便性の向上のための手段となっています。 オフィスでも自宅でも、あるいは遠隔地でも、従業員がどこで働いていても、柔軟性と生産性をアップさせるハードウェアがあるということです。

トレンドに敏感な企業は、従業員がモバイル機器やインターネットに接続しやすい機器を使い、働く場所に囚われていないということを理解しています。そのような企業の多くは、従業員がオフィスから離れて働くための費用を補助しています。 日本では、自動車メーカーのホンダ、携帯電話会社のソフトバンク、通信会社のNTTなどが、社員のホームオフィス設置や遠隔地のワークスペースの使用料を会社が負担しています。

「ワークツールとテクノロジー」カテゴリーでの次の要素は、会社のファイルに簡単かつ迅速にアクセスできるソフトウェアやアプリです。「Google for Business」や「Microsoft OneDrive」などのSaaS(Software as a Service)型アプリケーションは、企業情報を安全かつ安定的に保存することができます。これにより、従業員がオフィスでかさばっている高価なデスクトップPCに縛られる必要がなくなるのです。

オフィスで働く従業員にも、リモートで働く従業員にも、ノート型PCやスマートフォンだけでなく、チームワークや同僚とのコミュニケーションを促進するようなアプリが必要です。 世界的に見て、ビジネスアプリや生産性向上アプリのダウンロード数は、2020年に71億件となり、2019年から35%増加すると予想されています。

中小企業で最もよく使われているアプリは何でしょう? 答えは3年前にはほとんどの人が聞いたこともなかった「zoom」です。今では「zoomする?」なんて、zoomというサービス名をそのまま動詞として使うほどメジャーになりました。また、ほとんどの人がビデオ会議にGoogle Meets、Microsoft Teams、Cisco Webexを使っています。

SlackやChatWork、Wantedly、Yammer、LinkedInなどは、従業員がチームや最近では顧客やパートナーとのコラボレーションに使用するコミュニケーションツールの一例です。さらに、TrelloやMicrosoft Projectのようなプロジェクト管理アプリは、欠かせないツールとして利用されています。

ここで重要なのは、スケジュール管理やメールの送受信、オンライン会議への参加、同僚とのリアルタイムなコミュニケーションやコラボレーション、プロジェクトやタスクの管理などを行うために、従業員がデスクトップPC、あるいは今ではさらに一般的なノート型PCを持つ必要がなくなったことです。 スマートフォンやタブレットのようなインターネットに繋ぐことができるハードウェアと上記のようなアプリケーションさえあれば、従業員はいつでもどこでも生産性と効率性を発揮することができるのです。

さあ、次は何がくる?

日本のビジネスの状況は確実にかつ急速に変化しています。 これまで述べてきたように、コロナは、企業が大都市から離れ、従業員が遠隔地や自宅で仕事をし、ハードウェアが場所をとるデスクトップからより柔軟なノート型PCやスマートフォンに変わり、アプリを使って仕事をし、完全にクラウド化するといった動きを加速させてきました。

本連載では、2025年の人事の未来像に焦点を当てていますが、その先に目を向けると、より速く、より深い変化が起きていることがわかります。 想像してみてください。社員が世界のどこからでも仕事を始めるためにVRヘッドセットを装着し、バーチャルオフィスの周りにいる同僚のアバターを見ながら、Facebookの「Horizon Workrooms」のようなものにログインします。デジタルで構築された仮想空間のオフィスに自分のアバターが出勤するのです。

このエキサイティングで、正直なところ少し恐ろしい時代に、人事は何をすべきなのでしょうか? このシリーズの最終回となる次回のコラムでは、そんな疑問に答えていきたいと思います。 一つはっきりしているのは、スピードや敏捷性、順応性が重要だということです。 物理的なオフィスや不動産などに縛られるのは、まさに20世紀的です。

本連載の最終回では、人事部門や経営者が自社の従業員体験管理(EXM)をどのように改善できるかを探ります。またワークカルチャーがどのように変化しているのか、優秀な人材を惹きつけ、維持・定着するためのミッションやバリューを企業がどのように発展させていくかといった問題も含めて考察していきます。

次回のコラムもどうぞお楽しみに!

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The Future of Human Resources
“Leading the New Way to Work in 2025”

In Part 1 of this series, we identified and clarified our vision of the future of Human Resources in 2025. We laid out a roadmap with key milestones for business leaders and HR departments to consider, allowing leaders to understand what the “Next Normal” will look like.

Now in Part 2, we will focus on the first 2 broad categories outlined in Part 1 and clarify the key drivers in each category. As noted previously, we list the benefits of each driver for leaders and HR departments to consider when prioritizing their efforts moving forward.  Priorities will be dependent on the region, industry, workplace culture, company size and specific need of each business.

Contact Culturia today if you are an HR Leader who wants to get your company ready for the Next Normal.
We’re ready to help you move forward.

The Physical Workspace

The global COVID-19 pandemic has accelerated the trend in many countries for work to be done in more distributed ways.  By this, we mean, the days of a company having huge offices with all the employees working in the same building during the same work hours- those days are over.  Forever.

Employee surveys carried out by Culturia and other companies have shown that employees generally like working remotely and they would prefer to spend at least part of their work-week working from home.  Salesforce CEO Mark Benioff recently said after the company’s $27.7 Billion acquisition of Slack (the corporate messaging application) that “We are not all going back…we have 75,000 people now and they’re mostly at home.  That’s fine.”

Other big-name companies are following the trend with many major companies having no immediate plans to return to the office. Twitter, AirBnb and Microsoft, for example, have extended their remote work policies indefinitely. In Japan, companies such as Fujitsu, Calbee Foods, Google Japan and many others are leading the way in giving employees the choice of where they work- at home, at a remote work location or, less and less frequently, in the big expensive office.

With their employees choosing to work away from the office, many companies are shedding their expensive offices in big cities and moving away from costly population centers.  In the US, there’s been an exodus of tech companies moving from Los Angeles and Silicon Valley to Texas and elsewhere.  Oracle and Hewlett Packard announced moves months ago while Tesla CEO Elon Musk stated in early October 2021 that the company would move to Austin, Texas.

In Japan, the number of Japanese companies that have moved their headquarters from the center of Tokyo in fiscal 2020 increased more than 20% from fiscal 2019, according to data from the National Tax Agency.  According to Nikkei, the same trend was seen in other big cities. For example, relocations from Osaka and Nagoya increased 23% and 15%, respectively, in fiscal 2020.

For employers, the benefits of these changes are obviously monetary; lower rents and infrastructure costs, reduced tax rates and in some cases, subsidies offered by local governments eager to attract large and medium sized companies.  For the employees, benefits of remote work and working-from-home range from more time with family, increased working flexibility and less stress regarding catching COVID on crowded rush-hour trains or in people-filled offices.

The trends we’ve seen accelerated in the last few years don’t come with just pros- there are cons as well. Among these are lack of employee face-to-face bonding, loneliness and isolation amongst some employees and many employees facing suffering productivity loss as they have trouble keeping their personal and professional lives separate. Still, if business leaders and HR Departments can manage these cons effectively while building on the plusses, they will be well placed to lead the way in their industries and will be able to attract and retain the best talent in the years to come.

Work Tools and Technologies

New workstyles demand new technologies. In no time in human history is this more true than in the New Normal we now find ourselves in. In Japan, laptops have replaced desktop PCs as the primary choice for companies wishing to provide their employees with flexibility during COVID times.  In fact, 2020 laptop PC sales have surged to record highs as desktop PC sales dropped 41.5%.   As we’ve already seen, flexibility is one of the most critical factors that will separate successful companies from the competition in 2025 and beyond.  

Clearly COVID is accelerating the death of the desktop computer in many offices in Japan.

Smartphones, too, have been a popular way for employers to provide their employees with increased flexibility and convenience.  The idea is that no matter where employees work, be it in the office, at home or remotely, they have hardware to enable flexibility and increased productivity.

Agile companies- ones that understand that their employees will be working in more distributed ways, using devices that are mobile and easy to connect to the internet- many of these types of companies are providing stipends or cash payments to help their employees with the cost of working away from the office.  In Japan, for example, automaker Honda, mobile carrier Softbank and telco giant NTT all give payments to employees to help offset the cost of setting-up home offices or reimbursing the use of remote workspaces.

The next driver in the “Work Tools and Technologies” category are software and apps that allow easy and quick access to company files. Broadly speaking, Software as a Service (SaaS) type applications such as Google for Business and Microsoft OneDrive allow for the secure and stable storage of most company information. This, in turn, takes away the need for all of your employees to be tied to their bulky desktop computers in a huge and expensive office.

Whether employees are working in the office or remotely, spending their days on their laptops or on smartphones, they need apps to encourage teamwork and communication amongst coworkers.  Globally, downloads of business and productivity apps hit 7.1 billion in 2020- up 35% from 2019.

Which apps are the most common in small and medium sized businesses?  We now use “ZOOM” as a verb, whereas 3 years ago, most of us had never heard of the company. Most of us also use Google Meets, Microsoft Teams or Cisco Webex for video conferencing.

Slack, ChatWork, Wantedly, Yammer and LinkedIn are all examples of communication tools that employees use to collaborate with their team and, increasingly, with clients or partners as well. Additionally, project management apps like Trello and Microsoft Project put powerful tools into the hands of employees.

The key point we are making here in terms of these items is that it no longer required for employees to have desktops, or now even more commonly, laptop computers to manage their schedules, send/receive emails, take part in teleconferences, communicate or collaborate in real-time with their coworkers and manage projects or tasks.  With hardware like laptops and the applications listed above, your employees can be productive and efficient pretty much anywhere at any time.

What’s Next?

It’s clear that things in the business world in Japan are changing and changing fast.  As we’ve mentioned, COVID has simply accelerated trends like companies moving away from big cities, employees working remotely or from home, tech hardware switching from bulky desktops to more flexible laptops and smartphones and work being accessed and completely in the cloud using apps.

Although this Series of columns is focused on what the future of human resources will look like in 2025, if we look beyond we see a faster and deeper set of changes taking place.  Imagine your employees logging in to start their workday from anywhere in the world, putting on their VR headsets, seeing the avatars of their coworkers around the virtual office- all while connected to something similar to Facebook’s “Horizon Workrooms”.  A virtual office space in the metaverse.

What’s HR roles in this exciting and, if we’re being honest, slightly terrifying time?  Please join us for our final column in this series where we will attempt to answer those questions!  One thing is clear, speed, agility and flexibility are key.  Being weighed down by physical offices, real estate, etc. is so 20th century.

In the final column of this Series, we will explore how HR departments and leaders can improve the Employee Experience Management (EXM) in their companies. Also, we’ll examine how the Work Culture is changing, including issues like how companies can develop their mission and values that attract and retain the top talent.

Please join us for our next column!

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