アフターコロナに勝ち抜くための日本企業のグローバル戦略

新型コロナウイルスの影響で、日本経済だけでなく全世界で経済が低迷してしまっている昨今。

働く人たちに景気の実感を聞く内閣府の景気ウォッチャー調査では、先月の景気の現状を示す指数が前の月より3.1ポイント低下し、3か月連続の悪化という結果が出ました。

また、中小機構が実施した中小・小規模企業における、コロナウイルスの影響調査でも、前年度に比べて「大幅なマイナス影響が発生した」と答えた企業は、約2,000社のうち41.3%を占めていました。


図表1前年同月比の業績影響推移
ソース:https://www.smrj.go.jp/research_case/research/questionnaire/favgos000000rzfk.html

このように、経済にも大打撃を与え続けているコロナウイルスですが、全世界で流行しているが故に大きな打撃を受けているのは、海外に子会社や支社をお持ちの企業も例外ではありません。

実際、グローバル人事支援を行っている当社に寄せられるご相談のうち、このコロナ禍で海外子会社管理に関するものが多くなっていることから事の深刻さを実感しています。

そこで今回は、コロナ禍における海外子会社を持つ企業が直面している問題や、今だからこそやるべき対策についてお伝えしていきたいと思います。

まず、海外子会社を持つ企業にコロナが与えた影響は、大きく2つあると考えています。

現地に行って仕事をする、直接伝えるがほぼ不可能に

1つ目の大きな問題は、他国への入国が制限されているということです。

各国でロックダウンがなされ、日本以上に厳しい制限がかけられていた国のニュースを皆さんもご覧になったかと思います。

今まで多くの社員を出張させたり、駐在させていた企業も中止または延期を余儀なくされています。

こうした影響で、海外子会社を持つ企業では、「駐在員が日本に帰国してしまい、本社からの管理職が不在の状態が続いている」、または「海外出張によって対応していた業務が進まない」といった問題が生じているのです。

この影響は、去年3月の決算期にも多くの会社で見受けられました。

例えば、これまで日本本社の担当者が出張して業務を行っていた海外子会社の決算業務に関しても、渡航が難しくなるとそれらの業務を遠隔で完結させる必要があります。

また海外子会社の倉庫での実地棚卸に会計監査人が立ち会えず、監査自体が困難であるという問題が生じました。

こうした状況から、海外売上高が大きい企業ほど、決算時期を遅延せざるをえない事態となりました。

この他にもこれまで対面で進めていた業務が滞るという事例が増えているのです。

日本人駐在員が不在になることにより不正リスクの増加

不正の発生状況(対2018年比で2020年は増加)
ソース:https://www2.deloitte.com/jp/ja/pages/about-deloitte/articles/news-releases/nr20201203.html

2つ目の影響としては、海外への渡航が制限されたことで、本社の目が行き届かないことによる不正リスクの増加です。

駐在員という存在は、日本本社のブランドやミッションを適切に伝える役割も担っており、こうした存在の不在は、短期間であったガバナンス脆弱化を招きかねません。

実際に、デロイトトーマツが発表した『企業の不正リスク調査白書2020-2022』においても、昨今の状況下で海外駐在・出張を中止した企業が57.6%となる中で、海外子会社ガバナンスが脆弱化し、このことが不正・不祥事の温床となっている可能性も指摘されています。そのほか、補助金/融資を活用した企業が32.0 %/20.3%となっており、業績悪化から将来の不正誘引となることも懸念されるなど、今後より本社からのガバナンス統制はますます重要となっていきます。

コロナ禍の今こそ必要なグローバルガバナンス

それでは、我々はどのようなグローバルガバナンス体制を整え、どんな対策が人事面では必要となってくるのでしょうか。

先行きの見えない昨今では、日本本社から海外子会社へ出張できないことを前提に物事を考え、遠隔でも適切に海外子会社を管理するグローバル人事の体制づくりが急務です。

恐らく複数の海外拠点を持つ会社の本社には「グローバル人事部」があり、部署として存在していない場合でもグローバル人事担当者がいらっしゃると思います。

グローバル人事の面で統制を進めるはじめの一歩として重要なのは、グローバル人事のあるべき姿、ミッションをまずは明確にすることです。

労働法や商習慣、職場文化が全く異なる各拠点をまとめる為には、本社におけるグローバル人事のあるべき姿を定め、その確固たるミッションの元で次に人事制度の構築や現地社員への伝達、浸透をしていく必要があります。

コロナ禍において海外拠点の組織体制を見直す企業が増えている中、
・海外拠点の人事書類や情報を本社が把握できていない
・海外拠点の現地担当者とどのようにやり取りをしたらよいかわからない

といったように、グローバル人事として何からやるべきかわらかないという方が多いです。

今回この様な課題に直面したことを一つのきっかけとして、グローバル人事の体制を強化していくことがアフターコロナにおける日本企業のグローバルでの生き残りを左右すると強く確信しています。

当社では“世界で勝ち抜く”グローバル人事戦略サポートを実施しており、過去25年間で2800社以上の日系企業と25か国に渡る人事プロジェクトに従事してきました。

今回のコラムで記載したようなお悩みやその他グローバル人事に関するご相談がありましたら、無料個別カウンセリングも実施しておりますので、ぜひお気軽にお問い合わせください。

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中小だからまだ大丈夫?ハラスメント対策を今こそやるべき理由

こんにちは!カルチャリアの奥山由実子です。

今年に入って、テレワーク勤務に戻している企業、テレワークの割合を増やしている企業が多いですね。

テレワークに切り替えたことで新たに発生しているハラスメント問題をご存知ですか。

それは、
・オンラインハラスメント
・テレワーク中のマイクロマネジメントが加速した上司
・この様な状況下で出社を強要されることへのストレス です。

職場の悩みのほとんどは人間関係であると一般的に言われますが、
テレワークで人に会わなくなったからと言って人間関係の悩みが解消される訳ではありません。

特に、先行きが不安定な時代では、普段よりもストレスが溜まりやすく、
お互いを思ったコミュニケーションが出来ずに社員同士のわだかまりが生まれていませんか。

ただでさえ人との繋がりが薄くなっている為、
最新のトレンドを掴んだ上で意識的にコミュニケーションを取っていかないと
「蓋を開けたらチーム全体のコミュニケーション能力が下がっていた…」「オンラインハラスメントが蔓延していた…」なんてことも起こります。

昨年の2020年6月には、パワハラ防止法が施行され、話題を集めましたが
皆さんの会社での対策はどのくらい進んでいますか?

パワハラ防止法とは、職場いじめを防止することを目的としてハラスメントに関して初めてできた法律です。
以前はパワハラと言っても明確な定義が存在しておらず、しっかりと対策をしていた企業も少なかったと思います。

パワハラと言うと、「同僚の前で叱責される」などの精神的な攻撃や、叩く、蹴るなどの身体的な攻撃をイメージされるかもしれませんが、それだけではありません。

他にも、業務時間内に終わらない量の業務を押し付ける「過大な要求」や、反対に重要な仕事を全く任せてもらえず、簡単な雑務しかやらせてもらえない「過少な要求」などもあります。

厚生労働省の「職場のパワーハラスメントに関する実態調査」 を見てみると、なんと32.5%の人がパワハラを受けたことがあると回答していました。
この数字を見て驚かれた方も多いかと思いますが、本人は自覚がないままパワハラを行ってしまっているケースというのが多く多発しているのです。

もしこの数字通り社内でパワハラが横行している場合、パワハラを受けている人だけでなく、パワハラを行った人も、そしてパワハラを未然に防げなかった企業にまでも悪影響を及ぼしてしまう時代です。
こうした情報はすぐに社外に漏れ、会社のブランドを傷つけます。

ハラスメント対策が企業のブランドに大きな影響を与える為、
パワハラ防止法が施行されて以降、例年以上に多くの企業からハラスメント研修のお問い合わせがありました。
しかし、中小企業の義務化は2022年4月からのため、まだ対策をしないでも大丈夫、コロナ禍が落ち着いてから対応をすれば良いと思っている企業が、多数いらっしゃるというのが現状です。

この「うちの会社は小さいから」「まだ1年あるから大丈夫」という考え方は非常に危険なのです。

なぜなら、すでに組織に潜んでいる問題を放置してしまうと、優秀な社員の離職やギスギスした社風などの弊害を生み出してしまうからです。

コロナ禍で新たな形でパワハラが生じやすくなっている状況下において、今企業に求められているのはパワハラを防止するための具体的な行動です。

ハラスメントを防止するための重要な対策としては、まず事業主が社内におけるパワハラ防止の方針を明確化し、従業員に対して広く周知させることです。
まずは、従業員のパワハラへの意識を変革し、パワハラが発生しない環境づくりが重要です。

また、パワハラを受けた人が、気兼ねなく相談できるような体制を整えること。
パワハラの予防策と再発防止策は表裏一体となっており、予防策を継続的に取り組むことで、再発防止にも繋がってきます。

ここまでお読みいただき、貴社の現状と照らし合わせていかがでしょうか?

恐らく、対策が大事なのはわかるが、パワハラを防止するための具体的な方針や、具体的な対策などをどうすればいいかわからないといったお悩みが多いと思います。

そこで今回は、過去1万人以上が受講した「ハラスメントがテーマなのに楽しく学べる」と話題の研修の一部を、特別に無料オープンセミナーでお伝えします。

セミナーの内容としては、Withコロナ時代だからこそ必要な対策はあるのか、そして「コロナうつ」の実態とオンラインパワハラについて解説した上で、ハラスメントのグレーンゾーンをわかりやすく解説します。

コロナ禍で新たなパワハラ対策が求められる今、一緒に乗り越えていきましょう。

オンラインでの実施となるため、ぜひお気軽にご参加ください。>>>

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スターバックスがアジアで大成功した3つの秘密~
そしてブランディング次第であなたも海外で成功できる!

English is below↓

街を少し歩けば必ずと言ってよいほどスターバックスの店舗を見かけます。5年程前には47都道府県で唯一出店していなかった鳥取県にも第一号店舗が登場し、私たちの日常において身近な存在なスターバックス。
実は私もスターバックス愛好家の一人で、毎日通うだけでなく、旅行に行くと入国審査をクリアしたらまずはスターバックスを探すほどです。

今は海外渡航が難しいですが、以前はよくアジアを旅行しており、その時に気づいたのが、スターバックスがアジア諸国で大成功を収めているということでした。

20年以上アジアに関わる仕事をしてきましたが、国内で成功した事業を他の国でやろうとして、失敗を繰り返し撤退していく企業を多く見てきました。
文化も社会構造が違う国で事業を成功させることは一筋縄ではいかないのですが、中でもスターバックスはどの国に行っても同じ質が保たれ、地域に馴染んでいると感じたのです。

特に世界の人口の60%を占め、昨今では嗜好品を求める層が増えているアジア。また2030年までにアジアは世界経済の65%近くになり、世界のパワーの中心になると言われており、こうしてみるとアジアに企業が事業展開することのメリットは明らかですよね。

そこで今回はスターバックスがアジア、そして世界中で成功している理由を3つ挙げながらグローバルな職場でも活かせるポイントをお伝えしていきます。
これまでになくグローバル化が進む現代において、グローバルでの事業拡大、成功を目指す企業の参考になれば幸いです。

1) ブランドに忠実であること、一貫性を持つこと


皆さんも海外旅行に行かれた際にお気づきかと思いますが、世界中どの国に行ってもスターバックスは一目でわかりますね。ロゴとトレードマークの緑の文字を見れば、思わず立ち入りたくなる方も多いのではないでしょうか。
また、注文場所と受取場所があるという注文のシステムは、世界中の30,000以上の店舗で同じで、例えばアメリカのテキサスであろうとフランスのパリであろうと同じ質のサービスを受けられるのです。一貫したブランド力があってこそ成り立っているというがポイントです。

2)コアバリューを維持すること


スターバックスでは、「人々の心を豊かで活力あるものにするために。ひとりのお客様、一杯のコーヒー、そしてひとつのコミュニティから」をミッションとして、一杯のコーヒーを通じて目の前にいるお客様と誠実に向き合いブランドを構築してきました。これは事業を展開する世界中どの国に行っても共通していることです。

特に米国では、スターバックスが報酬と福利厚生の面でサービス業界をけん引する存在として認識されています。従業員に業界平均以上の給与を支給するだけでなく、革新的なBean Stock 制限付き株式(RSU)など、業界独自の福利厚生を提供しているのです。他にもパートやアルバイトまでも受講できる
「スターバックス・カレッジプラン」といったアリゾナ州立大学のオンライン講義を受けられる全従業員に対するサービスも実施しており、これは米国でも初の試みとして注目されました。

アジアの各都市においても、スターバックスは多くの学生やアルバイトにとって人気の職場となっており、スターバックスで働くこと自体に価値を感じている人がが多いのです。日本でも大学生に人気のアルバイトランキングで常に上位にランクインしていますよね。
店舗で働くアルバイトの方へも研修やミッション・バリューの浸透、フィードバックを徹底して実施しているが人気の職場にした一つの理由ではないでしょうか。
そしてこの研修やミッション・バリューは、地域によって変わるものではなく、スターバックスの目指す姿や象徴となる「コア」部分となり、ブランドを築き上げてきました。

グローバルで成功する為には、ブランドのコアとなるミッション・バリューを定義することが第一であり、まず国内に浸透させた上で海外にも一貫して定着させていくことが重要となります。

3) 重要な部分を見定めローカルに適応すること


一貫したミッション・バリューを持ちつつも、スターバックスでは給与制度や就業規則、人事制度、会社のガイドライン等は、事業を行う各地域にローカライズしています。同様に、ベンダーや現地企業との契約書やその他の法的文書も、現地の法律に合わせて柔軟に対応しているのです。
またメニューもその一例です。旅行や出張で各国に行くとその土地特有のメニューに出会った方もきっといるでしょう。

その土地にローカライズした商品を打ち出しカラーをだしつつも、店舗が醸し出すカフェの「見た目」と「雰囲気」はいかがでしょうか。ロンドン、ニューヨーク、ソウル、ロサンゼルス、上海….どの国のスターバックスに座っていても雰囲気は大きく変わりません。
特に「3rd Place」をミッションとしていますので快適な椅子、ほどよい明るさの照明、BGM、店舗全体に漂うコーヒーの香りがその変わらぬ雰囲気を作り上げているのです。
「3rd Place」とは、家庭(第1の場)でも職場(第2の場)でもない第3のとびきり居心地の良い場所です。ストレスの多い現代社会においてリラックスできる居心地の良い場所、その場所をサードプレイスと呼びます。
以上3つの観点から「スターバックスに学ぶグローバル企業のブランディングの在り方」をお伝えしてきました。
カルチャリアでは、現在日系企業の海外進出をサポートする中で、日本本社のミッション・バリューを海外拠点に浸透させるサポートを実施しています。
また人事制度においても今回お伝えした3つのポイントが非常に重要で、
・グローバルで一貫した人事制度を設けること
・本社のミッション・バリューや人事制度を適切に海外に伝えること
・必要に応じてローカライズをした人事制度を構築すること 
を多言語(日本語・英語・中国語・ドイツ語・スウェーデン語)でお手伝いしています。

海外拠点の人事管理や海外進出についてお困りの方は、グローバルで25年以上、日系企業海外人事サポート2000社の経験を誇るカルチャリアへ是非お問い合わせください。
★セミナーのご案内:https://culturia.co.jp/seminar

3 Ways Starbucks Rocks in Asia (and Your Brand Can Too!)

A Rush of Blood to the Head

Anyone who knows me (and those unfortunate to come across me too early in the morning) knows that I am not myself without my Starbucks. On a recent trip through Asia the first thing I did upon clearing immigration in Shanghai was rush to find the nearest grande cappuccino.

“Worry not, dear reader, as I’m in good company… Did you know that Beethoven and Ben Franklin were also brain dead before a good jolt of caffeine?”

After traveling to my 4th city in 5 days it hit me: Starbucks has gotten it right in Asia. Whether buying my trademark cappuccino in Tokyo, having a latte in Seoul with colleagues, diving into a mid-morning (chocolate!) croissant in Manila, or enjoying an espresso on an spring evening in Shanghai, Starbucks is clearly hitting all the right notes in the Region.

In my over 20+ years of doing business in Asia, I’ve seen company after company crash and burn when it comes to profitably transferring their domestic successes internationally. Just look at the recent examples of eBay, Groupon and Taco Bell as case studies of what not to do when expanding into Asia.

“Clearly, there’s an allure to setting up shop in a region with 60% of the world’s population and an expanding middle class with a hunger for “luxury” type goods.”

By many estimates, Asia will account for close to 65% of the world economy by 2030- doubling the current 36%. Clearly, there’s an allure to setting up shop in a region with 60% of the world’s population and an expanding middle class with a hunger for “luxury” type goods.

So, How is Starbucks Nailing It?

Upon further thought and, truth be told, many more visits to Starbucks (for research, mind you)- I put together my list of the top 3 items that Starbucks is doing absolutely right in Asia.

This list applies to pretty much any company that wants to break through in the world’s fastest growing group of economies:

1) Stay True to Your Brand

Wherever you go in the world, there’s no mistaking Starbucks; their “siren of the sea” logo and trademark green block letters are a beacon to many a caffeine starved soul. Also, their “order here” and “pick up your drink here” ordering system is identical in every one of its 23,000+ stores worldwide. Combine these items with the ubiquitous green aproned barista – and when you step into a Starbucks- whether it be in Paris, Texas or Paris, France- you know it.

Display in Starbucks, Korea

2) Maintain Your Core Values

Starbucks is well known in the US for its altruistic Core Values- most of which have nothing to do with coffee and everything to do with “serving people coffee.” These Core Values range from “creating a culture of warmth” to “delivering our very best in all we do…” and are the same everywhere Starbucks does business globally.

“Starbucks is well known in the US for its altruistic Core Values- most of which have nothing to do with coffee …”

An example of this is that Starbucks in the US is leading the way in terms of service-sector compensation and benefits. It gives its associates above average pay and offers benefits unique to the industry- such as stock through its innovative “bean stock” program. Indeed, the company recently offered to pay for its “partners” university education through a deal it reached with ASU/Online. This deal is the first of its kind in the US.

Baristas @ Starbucks Malaysia

I know through friends that a job at Starbucks in many Asian cities is a coveted one, especially for students and others seeking part-time or entry level full-time work. Starbucks spends a ton of time on training, communicating its values, and providing feedback to its Associates (not “employees”). For many, a job at Starbucks serves as an entre’ into the professional business world. This training and the Core Values don’t change by region. Rather, they are the “Core” of what Starbucks does and represents.

Clearly, defining a brand’s Core Values comes first- instilling those values domestically- and then importing those Values where they

3) Adapt Locally- but Only Where it Matters Most

Starbucks obviously localizes its pay policies, work hour rules, human resources policies and company guidelines in each location it does business. Likewise, I’m certain that vendor and corporate contracts and other legal documentation are modified for the jurisdiction where they will be applied.

Traveling in Asia, you’ll also notice that Starbucks customers in Singapore can can order a “Coffee Jelly Frappuccino”, filled with boba-like jelly cubes made from actual brewed coffee. You’ll see that in Korea, consumers can enjoy a “Sunrise Apple Juice” made of apple juice and double-strength passion fruit juice. In Japan, you’ll see ladies lining up for the “Cherry Blossom Frapuccino.”

What a visitor to Starbucks WON’T find different, is the “look and feel” of the actual Starbucks cafe. To a large extent, when I do have my cappuccino, I could be sitting in London, New York City, Seoul, Los Angeles, or Shanghai…. the “vibe” is largely the same: corner store location, comfy chairs, good lighting, soft music playing in the background, smell of coffee wafting throughout, and the aforementioned green-clad baristas eager to help.

Copy Cats? Copy THAT!

I’m a big believer in the old adage that “imitation is the sincerest form of flattery…” If you are a company that is looking to expand successfully into Asia (and why WOULDN’T you?!), why not take a few pages from this amazingly successful company’s playbook?

Oh, and if you see an ultra-caffeinated New Yorker running through an airport in Asia, Starbucks in hand- be sure to say “hello”, “konnichi wa”, “salamat po”- or a similar greeting of your choice!

グローバル グローバルコンサルティング 人事制度

多国籍 チームをリモートで管理 するための5つのコツ

ニューノーマルの時代においては、顔を合わせる機会が減っている環境下で同僚とチームワークよく仕事をしたり、国境を越えて母国語が異なるメンバーとプロジェクトを進めたり、また国内でも多様な雇用形態のメンバーと一緒に仕事をする機会が増えてきました。
国内外問わず、これまでの常識が覆る時代を生きているのです。

実際、オンライン会議で8人のメンバーで会議をした時のことです。参加者は5都市から参加し、また使用言語も4つとばらばら、所属部署も横断で参加していました。
それにもかかわらず、会議は時間通りに始まり、生産性高く議論が進み、予定通りに終了することができました。

このケースのようにめまぐるしく変化し、ますます多様化が進む中でも適切にチームの管理していくためにはどうしていくのがよいのでしょうか。
まずは、これまでの「当たり前」を忘れることが第一歩です。
本コラムでは、異なる文化、言語、国、時差を越えてリモートチームをより良くマネジメントするための5つのコツをご紹介します。

1)チームメンバーを適切に選ぶ

誰もがリモートで効率よく働けるわけではない、ということを理解しておくことが重要です。最初からその状況を見据え、チームを編成する際には、適切な人材を選ぶようにしましょう。人材の選定、選考をする際には、資格・経験・語学力・スキルセットはすべて重要です。普段と異なる環境でも実績を出せる自己規律、自己管理力も同じくらい重要視しましょう。

2) チーム共通のルールを早めに設定する

優秀な人材には、チームの根本となる基盤やルールを適切に浸透させ、日々の行動指針となるものを伝達することが、生産性高く働いてもらうコツです。

文化、言語、商習慣が異なるチームをマネジメントしている場合は特にルールが重要になります。例えば、韓国では、文書化されたと明確な指示がとても重要で、フィリピンでは、優秀な人材でも明確な命令がない限りはリスクを取ることに躊躇する傾向があるなど特徴があります。

このような特性を理解し、下記のような仕組みを作ることで、これらの課題を軽減することができます。
・全員が組織構造を理解できるような組織図を作成する
・上司は誰なのか、主要な意思決定者は誰なのか、等を記載したジョブディスクリプション
 を作成する
・新しいチームメンバーには必ずオリエンテーションを行い、全員が知識を共有する
・定例会議のアジェンダを作成し、会議中に共有する
・開始時刻と終了時刻の設定-時差を考慮して設定(複数の時間帯や国がまたがる会議を計画
 する際には、国際会議プランナーなどのツールを使用してください。)
・議事録担当を任命する(毎回異なる人へ ⇒ 一人ひとりが責任感を持って取り組むように
 なります。)
・会議の「公式ミーティング言語」を指定する。

3) チームを信頼する

2020年の「ハードワーク」とはどのようなものでしたでしょうか?
これまで日本の多くの会社では、オフィスに物理的に出勤し、長時間パソコンの画面の前で仕事に取り組み、働き続けることだと認識されていました。
実際にハードワーク=オフィスに長時間「いる」ことを意味するアジアの国も多いです。

ただし、目の前にいなければ評価ができない、という状態は、リモートでは機能しません。
仮にできたとしても、望ましくないマネジメントスタイルですよね。

上手くいかない理由としては、チームの個々のメンバーの性格、文化、ワークスタイルの違いにあります。

あるメンバーはテレワークでも出勤でも1日の流れを変えたくないというメンバーです。このようなメンバーは、午前9時に開始し、現地時間の午後6時頃には終了するという、通常の仕事の一日を働く場所に関わらず維持しようとします。グローバルチームにおいてもスケジュールと会議時間がその就業時間を考慮している限り、何も問題がおきません。

一方で、規則に縛られずに仕事を進めていく働き方を好むケースです。
これらのメンバーはアウトプットを重視し、タスクや会議等の時間を軸に仕事を進め、自宅やカフェ、コワーキングスペースでプロジェクト単位でタスクをこなすのが好きなタイプです。

適切なメンバーを採用し、教育し、信頼することが大切です。

4) 全ての拠点において接続インフラを整えること

チームが成功するために必要なテクノロジーを確保すること。
ここを怠ると生産性の低下や士気の低下に繋がってしまいます。
 
・オリエンテーションの一環として、セットアップの支援と技術サポートをチームに提供
 すること
・電話(固定電話)、メール、DM、WebexやZOOMなどのアプリ、Redmineなどのプロジェ
 クト管理アプリ、ChatworkやSlackなどのチームアプリなど、利用可能なすべてのツールを
 活用すること
・各コミュニケーション方法でどの技術ツールを使用するかの基準を設定する
 (例えば、ビデオ会議にはWebexを使用し、メッセージングと音声のみの通話にはSlackを
 使用するなど)。

5)リモートでも 定期的にチームで顔を合わせる

一日の終わりには、チームメイトと対面して話す機会を積極的に設けていくことが大事です。

少なくとも年に一度、できれば四半期ごとにチーム全員で集まる予算を会社として確保しておきましょう。
定期的に対面で顔を合わせることで、各チームメンバーがグループの目標/KPIと自身のために設定したものに対して説明責任を感じさせるための素晴らしい方法です。

このような定期的な対面でのやり取りは、仕事をスムーズに行い、仕事上の信頼関係を築くきっかけとなります。

リモートで仕事をするのは時には大変です。異なる文化を持つメンバー、また複数の言語を話し、異なる国に住むメンバーとリモートのチームで働くことは、さらに困難に感じます。しかし、私の経験では、ある程度の柔軟性を示し、マネージャーとして成長し、新たなスキルを身につけるチャンスだと考えれば、仕事上でも個人的にも有利に働くことができるでしょう。

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社員への 健康投資でリターン 3倍!

健康投資,健康管理

「おもてなし」という言葉が象徴でもある日本の社会では、感情をコントロールが必要な「感情労働」の割合が増加していると言われています。

 感情労働とは、元々アメリカの社会学者、アーリー.R.ホックシールド氏が、感情の抑制や忍耐を強いられることが職務要素となっている業種のこと、Emotional Labor(感情労働)と定義しました。頭脳労働や肉体労働に加わる「労働ジャンル」として認識されているのですが、感情労働を代表するキャリアは、いわゆる接客業のプロたちであり、エアラインのCAやグランドスタッフ、コールセンタースタッフ、エンターテイメント施設のスタッフ、飲食や販売店員、医療関係者など、多岐にわたります。

 今回のコロナ禍においてもこれらの職種の方が働く環境は大きく変化をせまられたのは周知の事実ですね。接客業の今後の在り方は色々な場面で議論され、これらの業界で働く個人にとっても価値観を大きく揺さぶられたのでしょうか。

 そこで今回は、感情労働の職場で社員が疲弊せず、幸せに働く為に必要なことをお伝えしていきます。

 日本ならではのおもてなし精神や、今でもなぜか日本人の心の奥底に潜む「お客様は神様」は、利他の精神の現れとなる一方で、ボーダーラインが崩れれば一瞬で闇をも生むことになります。
 我慢や辛抱が美徳やプロとして在る姿とされがちな状況で無理な感情抑制が続き、抑制した感情を自己コントロールできなくなったり、自身の感情を麻痺させて乗り切る癖がつくことで、感情そのものが疲弊してしまうのも例外ではありません。

 「感情労働で、心の切り売りをして疲弊し傷つく人たちが多くいる」という記事も目にしますが、本来であれば感情労働の成果と功績は、サービスを受ける人も、提供する人も、湧いてくる感謝や喜びの感情を共有できることの醍醐味であるはず。
 しかし、いつしか感情労働を「演技の強要」にしてしまったのではないでしょうか。

 ホックシールド氏は、感情労働の従事者には、意図的に表層演技(表情や声のトーンや話し方を作る)をするだけでなく、無意識的に深層演技(自身の潜在的な感情として自ら思い込ませる)をするようになる人も多くいると述べています。
 自身の感情を無理やりコントロールしてしまう癖が、そのうち感情や感覚の麻痺を起こし、心身のストレスや疲労すら感じなくさせてしまうのです。
 そこから、鬱症状などの精神疾患を招く場合もある。心のこもった接客…という本来なら、誰にとってもプラスとなるはずのものが、大きくマイナスに作用してしまうケースですね。

 こうした感情疲労は、どのような業種にも起こり得ます。職場での上司、クライアント、もしくは同僚への対応や配慮に過剰なプレッシャーやストレスを課せられている人、感じている人は多いはずです。

 社会人としての常識ある対応、大人の対応、お客様だからこその対応、それができてこそのプロ仕事です。だからこそ、同時に自分自身のすべての五感+六感を駆使して、常に「自分の感情、感覚、体調」に目を向けることも大事でなのです。感情疲労を重要視している多くの企業では、人事の評価・報酬を管理するチームとは別に社員がオープンに何でも相談できるカウンセリングや相談先を設け、社員の心のケアや社員幸福度に向き合っています。

 感情労働とされる業種や業務は、人を豊かに幸せにする価値ある仕事です。その業務に就く人にこそ、恵まれた職場環境が確保されるべきなのだと考えています。

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#社員幸福度 幸福学 感情労働

「Happyに働く為に今すぐ止めるべき3つのこと」 社員幸福度の高い職場づくり

幸せを働くために

目まぐるしく変化しつづけた今年も、早いもので残ること1ヵ月半となりました。
そろそろ1年が終わろうとしている今の心境はいかがでしょうか。
・外部の環境の変化に対応するのに精一杯の1年だった
・人生やキャリアを見直す1年となったが、今後について不安ばかりが残っている
・先の見通しが経たない世の中で漠然とした不安が膨らんでいる
と感じている方も多いのではないでしょうか。

これから残りの人生を考えて、いったいどうしていったらいいのか?日々のやるべきこと、の波に押しつぶされ、毎日に彩がない、と思っている方へ、どうやったら毎日「彩り」をもって「幸福」になれるのか?
最近は人と会う機会も少なくなり、自分の頭の中で考え、悶々としている方が多くなっているなと感じます。
そこで今回は、仕事含めて日々の生活をHappyに過ごす為に今すぐ止めるべき3つのことをご紹介します。

①愚痴/不満

皆さんの周りに「忙しい」が口癖の方はいらっしゃいませんか。
もしくは「最近仕事どう?」と聞かれた際に「最近も忙しくて…」と何気なく答えている方は多いのではないでしょうか。
「忙」の字は「心をなくす」という漢字の意味が示す通り、口に出しているとネガティブな雰囲気が伝染してしまいます。ネガティブな言葉はポジティブな言葉の7倍の伝染力があるので、尚更危険なのです。
そして忙しいと言い続けると何となく忙しい気になってしまうのが人間の心理ですより。
*今日から出来ること:
「忙しい」「疲れた」等のネガティブ言葉を使わない。
ちなみに弊社では「忙しい」の代わりに「盛り上がってる」を使っています。
ネガティブ言葉をポジティブ言葉に変換するだけで雰囲気が明るくなりますので、オンラインのミーティングでも実践してみてください。

②自分を他人と比較する

世界156か国対象の国民幸福度調査(2020年)で日本のランキングは「62位」でした。
先進国の中で幸福度が特に低い日本ですが、
その原因の一つに「他人と比較して自分の幸せを決める傾向がある」点があります。
実際に、日々の職場でも「私は〇〇さんと比べてまだまだです」「△さんは仕事が出来る。それなのに私は…」と自身の価値を他人と比べて決めていませんか。
今年は時に自分を見つめ直す時間が増えたと多くの方が話す中で、つい他人と比べていないか、自分軸で物事を考えて行動できていますか?
*今日から出来ること:
自分にないものへ目を向けるのではなく、自分が持っている得意分野に目を向けてみましょう。
完璧な人間はいないので、それぞれの得意・強みを活かして補い合うことこそチームで楽しく働くコツです。

③ゴシップや非難

恐らくどの職場にもうわさ好きな人はいるのではないでしょうか?
日本人は昔から好きであり、最近だとSNS上での誹謗中傷が大きな社会問題になっていますよね。
社員同士で褒め合うことは社員モチベーションの向上に役立つのですが、物事を前進させないうわさ話や誹謗などは非生産的です。
また、伝言ゲームの様な形でうわさ話が広まると職場の人間関係にも悪影響を与えてしまいます。
テレワークが普及し、うわさ話をしながらランチをする、等といった機会はもしかしたら少なくなったかもしれません。ただ、次はコミュニケーションツール上でのテキストコミュニケーションにおいて、意味を履き違えた内容が噂として回ってしまう可能性も考えられます。
*今日から出来ること
うわさ話や非難を受け流し、関わらない。前向きな雰囲気作りを心掛ける最初の一人になる。
気持ちよく仕事をする環境作りは、ちょっとしたコミュニケーションの取り方次第で変わっていきます。
いかがでしたか?
幸福度を上げる為の施策や情報は今やインターネット上でも溢れています。今回は視点を変えて「やめるべきこと」をご紹介しました。
いきなり全てを変えるのは難しいかもしれませんが、考え方や行動をほんの少し変えることが楽しい職場作りへの第一歩です。

弊社のコンサルタンティングでは、「毎日楽しいですか?」と聞いたとき、「満足しています」の回答ではなく、「とても幸せです!」と社員の全員から聞きたいと思っています。そのためには、まずは幸福度を下げうる要因を止めてみましょう!
“Be happy at work, not just satisfied!”

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給料を上げなくても! 社員の幸福度をあげる ための7のコツ

皆さんの組織において、社員が幸せに働き甲斐を持って働く為に必要なことは何だと思いますか?

綺麗なオフィス、高い給料、やりがい、福利厚生等…色々あり、また個々人で働きがいを感じる理由は異なりますよね。

よく「給料が上がれば」や「福利厚生を充実させれば」と耳にしますが、確かにこういった目に見える給料や福利厚生等ももちろん大切です。
ただ、決してそれだけでは幸福度を上げることには繋がらないのが現実です。

今回は、どの会社でもできる!給料を上げなくても社員が幸せになるための7のコツをご紹介していきます。

具体的なポイントに入る前、なぜ社員の幸福度なのか、会社にとって社員の幸福度をどこまで考えるべきなのか、その重要性をお伝えしたいと思います。

下記の図からもお分かりのように、幸福度が高い社員はそうでない社員よりも生産性と営業成績が高くなるというのはデータで実証されています。例えば、幸福度を上げることで生産性を21%増加、そして営業成績も37%の上昇に繋がったというデータがあります。加えて、幸福度の高い社員であれば退職する可能性も51%低くなっているのです。

社員幸福度の特徴

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これまで労働時間に比例して成果が出るという価値観が少なからず根付いていた日本ですが、労働生産性が先進国の中でも低いことを考えると、今回のコロナをきっかけに起きた働き方の変化を皮切りに、こうしたデータを元に行動や習慣を変えていく必要が出てきています。


もちろん、このコラムを読んでいる方の多くが、「幸福度は高い方が良いに決まっている」あるいは「幸福度を上げた方が良いことは頭では理解している」と思っているでしょう。

では、実際にどのように社員を幸せにできるのか、について7つの観点から見ていきましょう。

1. 組織との繋がりを実感し、ポジティブな仕事体験を積むこと

従業員を惹きつけ、魅力的な組織を目指す為には、もはや福利厚生だけを重視するだけでは十分ではありません。社員幸福度にいち早く注目したGAFAなど企業では、従業員が組織とのつながりを日頃から感じ、豊かで充実した人生の一部となるようなポジティブな仕事体験ができるような環境作りに力を入れています。

2.透明性のある情報共有を行い、誠実であること

組織における課題については、フィードバックすることに留まらず、その後何をするかが組織として社員の成長には重要です。課題から学んだことや問題に対処するための具体的な行動指針を社内に共有し、常に透明性を保つ必要があります。

例えば社内のエンゲージメントサーベイを実施する際は、実施するにとどまらず、その結果も社内にオープンに共有し、その結果から何を学んだか、成功点と改善点を明確して、今後のアクションプランを誠実に伝えることが重要となります。

3.オープンなコミュニケーションを促すこと

企業は、従業員が気軽にコミュニケーションを取り合い、アイデアを共有できる場や空間を作る必要があります。休憩室での何気ない雑談から創造的な仕事の会話に発展することも珍しくありません。オフィスであれば、空間の雰囲気を工夫することも効果的ですが、例えばテレワークであっても敢えて雑談をする為のオンライン会議を設定することも一つ効果的な事例でしょう。

4.キャリアパスを明確にする機会を設けること

社内において成長に繋がる研修の機会やキャリアカウンセリングなどのサポートを提供することが従業員のモチベーション向上につながっていきます。
従業員が定期的にキャリアプランについて考え、発信する場を設けることが重要です。
研修やキャリア開発の一環として、会社全体で様々なキャリアパスの提示や一人ひとりが考える機会を積極的に設けましょう。

5.組織のミッション・バリューを共有しつづけること

昇給を提示して従業員を引き留めようとしているのであれば、その状況は時すでに遅しです。組織を運営する上で重要な価値観に共有できる人材を採用した上で、継続的に成長の機会を与えながら定期的に価値観を共有する場を設けましょう。
また、管理職がご自身の言葉でミッション・バリューを語り続けることが重要です。

6.感謝を伝えること

従業員のモチベーションが低下する多くの理由が、上司と上手くいっていない、仕事にやりがいがない、また学びや成長の機会を感じられないということがあります。
そのような中、日々の行動を褒め合う文化や感謝を伝え合うチームを作ることでチームメンバーのエンゲージメントを高めることができます。
些細なことでも感謝を伝え続けることで、自発的に動こうというモチベーションを促すことができます。

7.定期的に社員の行動や実績を褒めること

年1回の評価面談の時に褒めるのに比べて、例え些細なことでも頻繁にポジティブなフィードバックを与える方が、人々の幸せを長く維持できることが示されています。昇給や年一回の賞賛はいくら価値があっても1年未満で「消耗」してしまう傾向があり、頻繁に褒められる事の方が効果が高いことが実証されています。
テレワークでは些細なコミュニケーションが薄れがちですが、意識して部下や同僚を褒めることから初めて見るのがおすすめです。


どうでしょうか。既に実行されていることもあったかと思いますが、皆さんのチームで早速今日から始められそうな項目はどれでしょうか。
こういった施策を始める際に、まず現状の幸福度を把握して、課題を理解した上で施策を打っていく、という方法も効果的です。

その様な時には、弊社の社員幸福度調査ツール「ハピネスサーベイ」もご活用いただけます。
ハピネスサーベイは、社員の特性、組織力、社員幸福度という企業の未来を変える3つの資質を一度に測る日本唯一の調査です。

自身組織を今までなかった観点から測定し、サーベイの結果として出てきた問題点から解決案を明確にしていくツールです。また、サーベイで一番重要なのは結果を踏まえたアクションです。どのようにアクションを取ってよいかわからない、等の疑問も一緒に解消していきます。

より詳しく知りたい方はこちらからお気軽にお問い合わせ下さい。

また、こちらよりハピネスサーベイの資料をダウンロードすることも可能です。

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社員のモチベーションを高める報酬制度

企業の成長と社員のやる気は密接に関わっており、 社員のモチベーションを高める ことは企業にとって重要なファクターですよね。

今回のコラムは、社員のパフォーマンスを最大限にするための手法やヒントをグローバル企業などの例を取り入れながらご紹介します。

「社員のやる気を向上させる」「生産性を上げる」「目標の達成を促進する」…優良企業はあらゆる手段を使って社員のモチベーションを高めています。

過去にアメリカでの10数年におよぶグローバル人事コンサルタントとしての経験で私が特に学んだことは、アメリカ人の生産性の高さと、リワードの使い方の上手さでした。アメリカでは人材をとても大切に扱うカルチャーがあります。人材の最大限の力を発揮できるよう企業も努力をしています。

アメリカでは無形資産に関する研究が非常に進んでおり、「市場価値を生み出す源泉」について面白いデータがあります。「無形資産」とは著作権、ブランド、研究開発、ビジネスプロセス、企業文化、社員の持つ技術や能力、知的資本の価値など、「ヒト」のアイデアや能力が介在するもので、「有形資産」とは社屋、店舗、土地、設備、現金、在庫品などで、企業が持つ資産はこの二つに大別することができます。

S&P500に該当する米国企業において、市場価値を生み出す源泉の割合は、1975年は83%を有形資産が、17%を無形資産が占めていました。いわば“モノ中心の経済”だったといえます。

ところが、いまや無形資産が生んだ価値の比率はここ40年間程度で17%から84%に増加していると言います。もはやモノでもカネでもなく、「ヒト」であることが、データにも現れているのです。

優良企業の多くは、この「ヒト」にモチベーションを与える手法を常に模索しています。その手法として社員への報酬が挙げられますが、ひとくちに報酬制度といっても、その内容は企業によって様々です。

例えば、非金銭的な報酬とは、休暇、ギフトカード、イベントチケット、社員と社員の家族へディナー券、表彰制度、感謝状、幹部との食事などがあります。他にも、勤務時間の15%を自分の好きな分野の研究に使用できる制度や、朝・昼食・夕食の提供や母親のための保育施設全てを無料提供する制度など、企業によってあらゆる手法を取り入れています。

また、ノーベル賞経済学賞を受賞したダニエル・カーネマンが、アメリカで幸福や人生の充実度と所得の関係について統計を取ったところ、所得7万ドルまでは、金銭が幸福や充実度と比例するのに対して、それより上の報酬を貰う人々にとってこの比例関係は無くなるというデータをご存じの方もいるでしょう。

こうしたデータからもわかるように社員がモチベートされるのはお金だけではありません。金銭的報酬と非金銭的報酬が機能して、社員を生かす会社の土台となります。

お金だけに重きを置いた経営を続けていると、社員は常にお金と引き換えにしか仕事をしなくなっていく可能性もあり、非金銭的報酬を有効に活用することがポイントです。

読者の皆さんの会社では社員のモチベーションを向上させるために、何か行っているでしょうか。「お金」「仕事の内容」「仕事と生活の調和」「キャリアアップ」「職場環境」……社員はどんな理由でやる気を出すのか。ご自身がチームメンバーをモチベートする施策につなげる意味でも、改めて考えてみてはいかがでしょうか。

お勧め動画
【一流アスリートが実践している】自分のやる気を1分でだす方法
https://youtu.be/E8eQOZLrh7o
一瞬でモチベーションをあげる方法
https://youtu.be/9FqfawT0dNc

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テレワーク新時代でのコミュニケーションを見直しませんか?

経営者や人事総務担当者が抱える悩み・問題のトップには、どの時代も「人間関係」がくるのではないでしょうか。

職場の人間関係を構築するのは、社員間のコミュニケーションです。だからこそ、会社のあらゆる問題に対し、万能薬の役割を求めたくなるのが「コミュニケーション改善」とその取り組みです。

そこで今回は、テレワーク新時代でのコミュニケーションについて多くの方が抱える「誤解」を解き明かしながら、コミュニケーション改善のための対策について提案します。

コミュニケーションの真の目的は「事実の共有」

今年は新型コロナウイルス対策としてテレワークを導入した企業が多く、テレワークのコミュニケーションコミュニケーションスタイルも大きく変化したと思います。多くの企業で「コミュニケーションの取り方が変わって困っている」「コミュニケーションの不足が課題である」といったように企業規模に関わらず、大企業、中堅企業、中小企業のそれぞれで、同じように課題を抱えているようです。

実際に、ハラスメント、離職率増加、雇用問題、クライアントとのトラブル、業績低下ほか、職場で起こる問題の主な原因は人間関係、すなわちコミュニケーションだということに、多くの経営者も社員も気付いているのではないでしょうか。

そのため、職場の問題解決の万能薬として「テレワーク新時代でのコミュニケーションの改善」を求めるのは、ごく自然な流れであると言えます。

そもそも、「コミュニケーション」とは何なのでしょうか。誰もが知っていて当たり前の言葉ですが、その定義は実に不明確で、人それぞれが違った解釈を持っています。一般的に、コミュニケーションとは「分かり合う」「意思疎通」「伝える」と解釈されることが多いですが、それらはあくまでコミュニケーション上の過程にすぎないのです。コミュニケーションの真の目的とは、「事実を共有すること」なのです。

「価値観の違い」は、コミュニケーションを阻害する呪いの言葉

コミュニケーション研修の現場で「伝えたいことが伝わらない理由は何か? 」と問いかけると、「価値観の違い」という答えが多く挙がります。

しかし、価値観とは、個々の人生経験の「これまで」と「今」と「これから」のかけ合わせによって生まれるもの。指紋のように1人ひとりの価値観が異なるのは当然であり、それを前提とした上で、コミュニケーションを円滑に行うためにどうするべきかを考える必要があります。

よって、都合良く安易に使えてしまう「価値観の違い」という言葉ですべての問題を片付けてしまうことは、その瞬間、思考を強制終了しているのと同じなのではないでしょうか。

つまり、「価値観の違い」という言葉は、「事実を共有する」というコミュニケーションの目的を瞬時に強制終了する、呪文のようなものだと言えます。言葉は意味をなさず、会話は成り立たず、問題解決の可能性さえも完全に失う。それがコミュニケーションの強制終了です。

「環境づくり」と「習慣化」が重要

「コミュニケーションの強制終了」を防ぐには、研修やセミナーなどを積極的に利用し、受講後に実践トレーニングを継続できる環境をつくり、完全に習慣化していくことがポイントです。つまり、「価値観の違い」という強制終了パスワードが存在しえない環境と習慣をつくり上げることが重要になります。

また、「価値観の違い」を乗り越え、「事実の共有」を行うには、相手との共通点や妥協点を見つけていくことが重要です。これらを行うことによって、情報収集力、対応力、柔軟性、ユーモアが身に付き、本当の意味での「コミュニケーション能力」の向上につながるのです。

「共感力」が「集合体」の質を高める

コミュニケーションが上質であればあるほど、そのつながりから生まれる「集合体」の質は高くなります。会社組織、職場というものは、どんな規模や職種であれ、「個人」がコミュニケーションによってつながった「集合体」です。ダイバーシティ社会を迎え、「個人」がさらに際立つ時代だからこそ、今後はより一層コミュニケーションの改善に注力すべきです。

コミュニケーションの最終目的である「事実の共有」。会社の場合、共有されるべき事実には、企業理念や会社目標などが当てはまります。それは、会社という「集合体」の存在目的そのものであり、組織が機能するための命綱のようなものでもあります。

そして、会社の存在目的を社員が共有するために求められるのは、「価値観の違い」という概念が入り込む隙を与えない「共感力」を持つことです。社員(個人)の共感力に重きを置いた社内コミュニケーションを強化していくことで、「集合体」として共通の認識を持つことができ、それがやがて大きな成功につながるでしょう。

共感力は、むやみに何に対しても「同意」することではありません。その都度、自分の意思で「共感可能な事実を探求する」という飽くなきパワーのことを指します。そして、知らないこと、疑わしいこと、信じたくないことにも共感できるポイントを探求するには、人間が本来持っている「好奇心」をフル活動させることも必要です。

「共感力」は、社員のエンゲージメント・幸福力向上にもつながる

Google社をはじめ、世界のトップ企業が成功要因の1つとして挙げている「社員エンゲージメント」も、共感力の高さを表したものです。一見すると共通点も少なく、価値観もまったく違うように見える「個人」が、それぞれの共感力をもってして「集合体」を創り上げた賜物なのです。

共感力は、個人の幸福度とも比例すると言われています。ビジネス利益につながるコミュニケーションは、話す力・聞く力というこれまでの一般常識的なスキルに加えて、「共感力の質」こそが成功の鍵を握っていると言えます。

「世にも美しいコミュニケーション」がつくる未来は美しい

以上のことから、コミュニケーションによって、社内の人間関係の改善だけでなく、会社全体の質を高めると考えます。さらに、私は、その一歩先にある個人の先入観や差別感に影響されない極めて中立的な「事実の共有」を多くの人が当たり前に楽しむことを「世にも美しいコミュニケーション」と定義しています。

「世にも美しいコミュニケーション」から生まれる社会を見てみたいと思いませんか? 世にも美しいコミュニケーションがつくり出す未来が美しくないはずがない。単純にそう信じる人が1人ずつでも確実に増えてくれることを願います。これからはもう、「価値観の違い」を理由に、コミュニケーション問題を強制終了することなどできないのです。

お勧め動画

テレワークで【会わなくても】部下のモチベーションを上げる2つのコツ
https://youtu.be/v6pjxeM5tCQ
1日のパフォーマンスを最大化するには○○をつけること
https://youtu.be/K4G8uS_5eeM

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嫌われ人事の逆襲! ホントは人事が一番面白い!

企業の人事部といえば…とにかく「どっちの味方なんだ!」と、あちこちから責められそうなイメージがあります。

人事部とは、企業の根幹であり資産となる「社員」に関わる重要な部署。本来、会社で一番人気で人間味に溢れる…いえ、どうせなら「人間愛に溢れる」部門であるべきなのです。

とはいえ! 「嫌われる上に職場改革の全責任を負わされたくない」「人間愛なんて面倒なモノもいらないです」という声が返ってきそうなところが現実です。

「お前はどっちの味方なんだ」問題
どんな会社にも組織にも、問題はあります。会社で起こる問題のほとんどは「人間関係」が原因です。人が集まれば、そこには常に変化する価値観や感情の衝突が生まれ、それらはときにはポジティブ、ときにはネガティブとなって、それぞれの人に影響を与え合います。

人事部は、そうした「人への影響」を調整する部署と言っても良いでしょう。会社で起こる問題の原因が「人間関係」であるのなら、同時に「人間関係」の解決が会社の問題や職場の改革に直結するのは誰にでも分かることであり、その鍵を持てるのが人事部です。となれば本来は、やりがいも、面白味も、魅力も、申し分のない部署のはずなのです。

しかし、「重要だからこそ、荷が重すぎる」「結局は悪者にされたり、割が合わなかったりする」と思われているのも事実ですから、まずは実際に人事部、人事担当をされている方の概念改革をしていくことが先決です。
「社員の概念改革」が嫌われ人事を脱するポイント
人事が嫌われる理由と言われているものは数々あります。

*社員ではなく会社の味方をしているように思われる。
*社員のあら探し担当のように見られる。
*不平等な評価をしていると思われる。
*単に事務的、手続き、ルール優先で仕事していると思われる。
*無能で意地の悪い上長が昇進し、部下を苦しめていたとしても、見て見ぬふりをする。
*社員が直面している障害を取り除こうとはせず、ただ「規則」を突き付ける。

人間は直感的に、自分以外の人を敵なのか味方なのか判断する習性(特性とも言えます)があります。よって自分の意に合わない事をされたと思えば敵に、自分を認めてくれていると感じれば味方にと見なすわけです。人事の業務は「社員の概念改革」をするかしないかで、ストレスの多いものにも、やり甲斐のあるものにも変えることが可能なのです。

では、人事を嫌われ業務から、やり甲斐のある業務にするには何が必要なのでしょう。ある調査では、自社の人事パフォーマンスを自己採点してもらったところ、「満足点」と評価したのは7%にも満たなかったという結果が出ています。

その理由として、「ルーティン的な事務処理をこなすことに留まっている」「管理するだけでなく課題解決へのスキルが不足」「まだ経営のパートナーになりきれていない」などが挙げられました。

厳しい自己採点の影に、人事に関わる人たちが「これからの人事のあるべき姿」を真剣に模索していることも分かります。
AIに使えない最強ツールは「幸福感」
人事部のこれからには、「事務処理担当」から「ビジネス戦略のパートナー」へのシフトチェンジが求められています。ミシガン大学のデビッド・ウルリッチ教授の著書『MBAの人材戦略』では、人事を「人材経営の専門職」と呼び、その定義を

1)戦略パートナー
2)管理のエキスパート
3)従業員のチャンピオン
4)変革のエージェント

の4つで表しています。中でも、特に日本の人事部が今後ホンキで注力すべきは、

3)従業員のチャンピオン

ここではないでしょうか? 従業員のチャンピオンとは、「従業員の代表として一人ひとりの意見に耳を傾け、意欲を高める支援を行う」と説明されています。これに追加して、以前のコラムで何度がご紹介してきた「社員幸福度」向上の役割をプラスして取り組むことで、日本の人事の在り方を大きく変えることができるのです。

ウルリッチ教授は、「人事は常に“誰に何をもたらすことができるか”という観点で業務を行うべきであり、相手を理解し、支援した上で導くというリーダーシップ能力が必要とされる」としています。そのためのリーダーシップやコミュニケーション能力の向上にも、専門知識の座学にも増して、人事担当者本人の幸福度の高さが必要不可欠であり最強の後ろ盾となるでしょう。

人事に従事する人こそ、社内でだれよりも先に社員幸福度の高い働き方と生き方を満喫する人であるべきなのです。AI時代に突入しても、幸福感・幸福度は最強の人事ツールとなるのです。嫌われ人事の逆襲はまさにここから始まります!
人事こそがビジネス戦略のパートナーとなる
日本の人事を「魅力的で最も面白い部署」にしていくために必要なスキルを挙げるとすれば、「幸福度」と「ダイバーシティに対する理解」でしょう。日本は社会全体でダイバーシティ、異文化、国際性、ライフスタイル、思考、あらゆる意味のおいての「寛容性」と「柔軟性」が低すぎることが問題です。

対外国人という観点の前に、「自分とは違う価値観や生活スタイルを持った人」に対する理解度を大きく改革すべきです。そして、ビジネス戦略パートナーとなる人事に求められるものも、最高度の寛容性と柔軟性なのです。

たとえばこんな調査結果があります。人事職における自分の能力向上に努めているのは何か?

漠然と「専門知識」がダントツで、ダイバーシティや異文化理解が極めて低いのです。こうした結果からも「目の前のすべきこと」に対して、「その先の誰のため」という考えが希薄であることが見て取れます。

人材管理の業務自体が今後AI導入などで進化していくのは明らかですが、「社員の意識改革と幸福度の向上」には人の力が…もう少し違う言い方をすれば「人の情」が不可欠です。

アメリカではヒューマンリソース(人事部)には、とりわけ明るい人が多いものです。偶然の賜物ではなく、人事は会社で一番明るく楽しい人こそがふさわしいのです。

望む望まないに関わらず、たまたま人事担当になってしまったのであっても、「人事部こそ、社員幸福度に最も近いポジション」として、自らが人事のイメージを根底から変える道を選んでいく人が増えていくことを願います。嫌われ人事は、もう古い!

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