「Happyに働く為に今すぐ止めるべき3つのこと」 社員幸福度の高い職場づくり

幸せを働くために

目まぐるしく変化しつづけた今年も、早いもので残ること1ヵ月半となりました。
そろそろ1年が終わろうとしている今の心境はいかがでしょうか。
・外部の環境の変化に対応するのに精一杯の1年だった
・人生やキャリアを見直す1年となったが、今後について不安ばかりが残っている
・先の見通しが経たない世の中で漠然とした不安が膨らんでいる
と感じている方も多いのではないでしょうか。

これから残りの人生を考えて、いったいどうしていったらいいのか?日々のやるべきこと、の波に押しつぶされ、毎日に彩がない、と思っている方へ、どうやったら毎日「彩り」をもって「幸福」になれるのか?
最近は人と会う機会も少なくなり、自分の頭の中で考え、悶々としている方が多くなっているなと感じます。
そこで今回は、仕事含めて日々の生活をHappyに過ごす為に今すぐ止めるべき3つのことをご紹介します。

①愚痴/不満

皆さんの周りに「忙しい」が口癖の方はいらっしゃいませんか。
もしくは「最近仕事どう?」と聞かれた際に「最近も忙しくて…」と何気なく答えている方は多いのではないでしょうか。
「忙」の字は「心をなくす」という漢字の意味が示す通り、口に出しているとネガティブな雰囲気が伝染してしまいます。ネガティブな言葉はポジティブな言葉の7倍の伝染力があるので、尚更危険なのです。
そして忙しいと言い続けると何となく忙しい気になってしまうのが人間の心理ですより。
*今日から出来ること:
「忙しい」「疲れた」等のネガティブ言葉を使わない。
ちなみに弊社では「忙しい」の代わりに「盛り上がってる」を使っています。
ネガティブ言葉をポジティブ言葉に変換するだけで雰囲気が明るくなりますので、オンラインのミーティングでも実践してみてください。

②自分を他人と比較する

世界156か国対象の国民幸福度調査(2020年)で日本のランキングは「62位」でした。
先進国の中で幸福度が特に低い日本ですが、
その原因の一つに「他人と比較して自分の幸せを決める傾向がある」点があります。
実際に、日々の職場でも「私は〇〇さんと比べてまだまだです」「△さんは仕事が出来る。それなのに私は…」と自身の価値を他人と比べて決めていませんか。
今年は時に自分を見つめ直す時間が増えたと多くの方が話す中で、つい他人と比べていないか、自分軸で物事を考えて行動できていますか?
*今日から出来ること:
自分にないものへ目を向けるのではなく、自分が持っている得意分野に目を向けてみましょう。
完璧な人間はいないので、それぞれの得意・強みを活かして補い合うことこそチームで楽しく働くコツです。

③ゴシップや非難

恐らくどの職場にもうわさ好きな人はいるのではないでしょうか?
日本人は昔から好きであり、最近だとSNS上での誹謗中傷が大きな社会問題になっていますよね。
社員同士で褒め合うことは社員モチベーションの向上に役立つのですが、物事を前進させないうわさ話や誹謗などは非生産的です。
また、伝言ゲームの様な形でうわさ話が広まると職場の人間関係にも悪影響を与えてしまいます。
テレワークが普及し、うわさ話をしながらランチをする、等といった機会はもしかしたら少なくなったかもしれません。ただ、次はコミュニケーションツール上でのテキストコミュニケーションにおいて、意味を履き違えた内容が噂として回ってしまう可能性も考えられます。
*今日から出来ること
うわさ話や非難を受け流し、関わらない。前向きな雰囲気作りを心掛ける最初の一人になる。
気持ちよく仕事をする環境作りは、ちょっとしたコミュニケーションの取り方次第で変わっていきます。
いかがでしたか?
幸福度を上げる為の施策や情報は今やインターネット上でも溢れています。今回は視点を変えて「やめるべきこと」をご紹介しました。
いきなり全てを変えるのは難しいかもしれませんが、考え方や行動をほんの少し変えることが楽しい職場作りへの第一歩です。

弊社のコンサルタンティングでは、「毎日楽しいですか?」と聞いたとき、「満足しています」の回答ではなく、「とても幸せです!」と社員の全員から聞きたいと思っています。そのためには、まずは幸福度を下げうる要因を止めてみましょう!
“Be happy at work, not just satisfied!”

社員がHappyに働くためのビジネス幸福学をもっと学びたい方はこちら
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給料を上げなくても! 社員の幸福度をあげる ための7のコツ

皆さんの組織において、社員が幸せに働き甲斐を持って働く為に必要なことは何だと思いますか?

綺麗なオフィス、高い給料、やりがい、福利厚生等…色々あり、また個々人で働きがいを感じる理由は異なりますよね。

よく「給料が上がれば」や「福利厚生を充実させれば」と耳にしますが、確かにこういった目に見える給料や福利厚生等ももちろん大切です。
ただ、決してそれだけでは幸福度を上げることには繋がらないのが現実です。

今回は、どの会社でもできる!給料を上げなくても社員が幸せになるための7のコツをご紹介していきます。

具体的なポイントに入る前、なぜ社員の幸福度なのか、会社にとって社員の幸福度をどこまで考えるべきなのか、その重要性をお伝えしたいと思います。

下記の図からもお分かりのように、幸福度が高い社員はそうでない社員よりも生産性と営業成績が高くなるというのはデータで実証されています。例えば、幸福度を上げることで生産性を21%増加、そして営業成績も37%の上昇に繋がったというデータがあります。加えて、幸福度の高い社員であれば退職する可能性も51%低くなっているのです。

社員幸福度の特徴

https://happinesssurvey.jp/

これまで労働時間に比例して成果が出るという価値観が少なからず根付いていた日本ですが、労働生産性が先進国の中でも低いことを考えると、今回のコロナをきっかけに起きた働き方の変化を皮切りに、こうしたデータを元に行動や習慣を変えていく必要が出てきています。


もちろん、このコラムを読んでいる方の多くが、「幸福度は高い方が良いに決まっている」あるいは「幸福度を上げた方が良いことは頭では理解している」と思っているでしょう。

では、実際にどのように社員を幸せにできるのか、について7つの観点から見ていきましょう。

1. 組織との繋がりを実感し、ポジティブな仕事体験を積むこと

従業員を惹きつけ、魅力的な組織を目指す為には、もはや福利厚生だけを重視するだけでは十分ではありません。社員幸福度にいち早く注目したGAFAなど企業では、従業員が組織とのつながりを日頃から感じ、豊かで充実した人生の一部となるようなポジティブな仕事体験ができるような環境作りに力を入れています。

2.透明性のある情報共有を行い、誠実であること

組織における課題については、フィードバックすることに留まらず、その後何をするかが組織として社員の成長には重要です。課題から学んだことや問題に対処するための具体的な行動指針を社内に共有し、常に透明性を保つ必要があります。

例えば社内のエンゲージメントサーベイを実施する際は、実施するにとどまらず、その結果も社内にオープンに共有し、その結果から何を学んだか、成功点と改善点を明確して、今後のアクションプランを誠実に伝えることが重要となります。

3.オープンなコミュニケーションを促すこと

企業は、従業員が気軽にコミュニケーションを取り合い、アイデアを共有できる場や空間を作る必要があります。休憩室での何気ない雑談から創造的な仕事の会話に発展することも珍しくありません。オフィスであれば、空間の雰囲気を工夫することも効果的ですが、例えばテレワークであっても敢えて雑談をする為のオンライン会議を設定することも一つ効果的な事例でしょう。

4.キャリアパスを明確にする機会を設けること

社内において成長に繋がる研修の機会やキャリアカウンセリングなどのサポートを提供することが従業員のモチベーション向上につながっていきます。
従業員が定期的にキャリアプランについて考え、発信する場を設けることが重要です。
研修やキャリア開発の一環として、会社全体で様々なキャリアパスの提示や一人ひとりが考える機会を積極的に設けましょう。

5.組織のミッション・バリューを共有しつづけること

昇給を提示して従業員を引き留めようとしているのであれば、その状況は時すでに遅しです。組織を運営する上で重要な価値観に共有できる人材を採用した上で、継続的に成長の機会を与えながら定期的に価値観を共有する場を設けましょう。
また、管理職がご自身の言葉でミッション・バリューを語り続けることが重要です。

6.感謝を伝えること

従業員のモチベーションが低下する多くの理由が、上司と上手くいっていない、仕事にやりがいがない、また学びや成長の機会を感じられないということがあります。
そのような中、日々の行動を褒め合う文化や感謝を伝え合うチームを作ることでチームメンバーのエンゲージメントを高めることができます。
些細なことでも感謝を伝え続けることで、自発的に動こうというモチベーションを促すことができます。

7.定期的に社員の行動や実績を褒めること

年1回の評価面談の時に褒めるのに比べて、例え些細なことでも頻繁にポジティブなフィードバックを与える方が、人々の幸せを長く維持できることが示されています。昇給や年一回の賞賛はいくら価値があっても1年未満で「消耗」してしまう傾向があり、頻繁に褒められる事の方が効果が高いことが実証されています。
テレワークでは些細なコミュニケーションが薄れがちですが、意識して部下や同僚を褒めることから初めて見るのがおすすめです。


どうでしょうか。既に実行されていることもあったかと思いますが、皆さんのチームで早速今日から始められそうな項目はどれでしょうか。
こういった施策を始める際に、まず現状の幸福度を把握して、課題を理解した上で施策を打っていく、という方法も効果的です。

その様な時には、弊社の社員幸福度調査ツール「ハピネスサーベイ」もご活用いただけます。
ハピネスサーベイは、社員の特性、組織力、社員幸福度という企業の未来を変える3つの資質を一度に測る日本唯一の調査です。

自身組織を今までなかった観点から測定し、サーベイの結果として出てきた問題点から解決案を明確にしていくツールです。また、サーベイで一番重要なのは結果を踏まえたアクションです。どのようにアクションを取ってよいかわからない、等の疑問も一緒に解消していきます。

より詳しく知りたい方はこちらからお気軽にお問い合わせ下さい。

また、こちらよりハピネスサーベイの資料をダウンロードすることも可能です。

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社員のモチベーションを高める報酬制度

企業の成長と社員のやる気は密接に関わっており、 社員のモチベーションを高める ことは企業にとって重要なファクターですよね。

今回のコラムは、社員のパフォーマンスを最大限にするための手法やヒントをグローバル企業などの例を取り入れながらご紹介します。

「社員のやる気を向上させる」「生産性を上げる」「目標の達成を促進する」…優良企業はあらゆる手段を使って社員のモチベーションを高めています。

過去にアメリカでの10数年におよぶグローバル人事コンサルタントとしての経験で私が特に学んだことは、アメリカ人の生産性の高さと、リワードの使い方の上手さでした。アメリカでは人材をとても大切に扱うカルチャーがあります。人材の最大限の力を発揮できるよう企業も努力をしています。

アメリカでは無形資産に関する研究が非常に進んでおり、「市場価値を生み出す源泉」について面白いデータがあります。「無形資産」とは著作権、ブランド、研究開発、ビジネスプロセス、企業文化、社員の持つ技術や能力、知的資本の価値など、「ヒト」のアイデアや能力が介在するもので、「有形資産」とは社屋、店舗、土地、設備、現金、在庫品などで、企業が持つ資産はこの二つに大別することができます。

S&P500に該当する米国企業において、市場価値を生み出す源泉の割合は、1975年は83%を有形資産が、17%を無形資産が占めていました。いわば“モノ中心の経済”だったといえます。

ところが、いまや無形資産が生んだ価値の比率はここ40年間程度で17%から84%に増加していると言います。もはやモノでもカネでもなく、「ヒト」であることが、データにも現れているのです。

優良企業の多くは、この「ヒト」にモチベーションを与える手法を常に模索しています。その手法として社員への報酬が挙げられますが、ひとくちに報酬制度といっても、その内容は企業によって様々です。

例えば、非金銭的な報酬とは、休暇、ギフトカード、イベントチケット、社員と社員の家族へディナー券、表彰制度、感謝状、幹部との食事などがあります。他にも、勤務時間の15%を自分の好きな分野の研究に使用できる制度や、朝・昼食・夕食の提供や母親のための保育施設全てを無料提供する制度など、企業によってあらゆる手法を取り入れています。

また、ノーベル賞経済学賞を受賞したダニエル・カーネマンが、アメリカで幸福や人生の充実度と所得の関係について統計を取ったところ、所得7万ドルまでは、金銭が幸福や充実度と比例するのに対して、それより上の報酬を貰う人々にとってこの比例関係は無くなるというデータをご存じの方もいるでしょう。

こうしたデータからもわかるように社員がモチベートされるのはお金だけではありません。金銭的報酬と非金銭的報酬が機能して、社員を生かす会社の土台となります。

お金だけに重きを置いた経営を続けていると、社員は常にお金と引き換えにしか仕事をしなくなっていく可能性もあり、非金銭的報酬を有効に活用することがポイントです。

読者の皆さんの会社では社員のモチベーションを向上させるために、何か行っているでしょうか。「お金」「仕事の内容」「仕事と生活の調和」「キャリアアップ」「職場環境」……社員はどんな理由でやる気を出すのか。ご自身がチームメンバーをモチベートする施策につなげる意味でも、改めて考えてみてはいかがでしょうか。

お勧め動画
【一流アスリートが実践している】自分のやる気を1分でだす方法
https://youtu.be/E8eQOZLrh7o
一瞬でモチベーションをあげる方法
https://youtu.be/9FqfawT0dNc

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テレワーク新時代でのコミュニケーションを見直しませんか?

経営者や人事総務担当者が抱える悩み・問題のトップには、どの時代も「人間関係」がくるのではないでしょうか。

職場の人間関係を構築するのは、社員間のコミュニケーションです。だからこそ、会社のあらゆる問題に対し、万能薬の役割を求めたくなるのが「コミュニケーション改善」とその取り組みです。

そこで今回は、テレワーク新時代でのコミュニケーションについて多くの方が抱える「誤解」を解き明かしながら、コミュニケーション改善のための対策について提案します。

コミュニケーションの真の目的は「事実の共有」

今年は新型コロナウイルス対策としてテレワークを導入した企業が多く、テレワークのコミュニケーションコミュニケーションスタイルも大きく変化したと思います。多くの企業で「コミュニケーションの取り方が変わって困っている」「コミュニケーションの不足が課題である」といったように企業規模に関わらず、大企業、中堅企業、中小企業のそれぞれで、同じように課題を抱えているようです。

実際に、ハラスメント、離職率増加、雇用問題、クライアントとのトラブル、業績低下ほか、職場で起こる問題の主な原因は人間関係、すなわちコミュニケーションだということに、多くの経営者も社員も気付いているのではないでしょうか。

そのため、職場の問題解決の万能薬として「テレワーク新時代でのコミュニケーションの改善」を求めるのは、ごく自然な流れであると言えます。

そもそも、「コミュニケーション」とは何なのでしょうか。誰もが知っていて当たり前の言葉ですが、その定義は実に不明確で、人それぞれが違った解釈を持っています。一般的に、コミュニケーションとは「分かり合う」「意思疎通」「伝える」と解釈されることが多いですが、それらはあくまでコミュニケーション上の過程にすぎないのです。コミュニケーションの真の目的とは、「事実を共有すること」なのです。

「価値観の違い」は、コミュニケーションを阻害する呪いの言葉

コミュニケーション研修の現場で「伝えたいことが伝わらない理由は何か? 」と問いかけると、「価値観の違い」という答えが多く挙がります。

しかし、価値観とは、個々の人生経験の「これまで」と「今」と「これから」のかけ合わせによって生まれるもの。指紋のように1人ひとりの価値観が異なるのは当然であり、それを前提とした上で、コミュニケーションを円滑に行うためにどうするべきかを考える必要があります。

よって、都合良く安易に使えてしまう「価値観の違い」という言葉ですべての問題を片付けてしまうことは、その瞬間、思考を強制終了しているのと同じなのではないでしょうか。

つまり、「価値観の違い」という言葉は、「事実を共有する」というコミュニケーションの目的を瞬時に強制終了する、呪文のようなものだと言えます。言葉は意味をなさず、会話は成り立たず、問題解決の可能性さえも完全に失う。それがコミュニケーションの強制終了です。

「環境づくり」と「習慣化」が重要

「コミュニケーションの強制終了」を防ぐには、研修やセミナーなどを積極的に利用し、受講後に実践トレーニングを継続できる環境をつくり、完全に習慣化していくことがポイントです。つまり、「価値観の違い」という強制終了パスワードが存在しえない環境と習慣をつくり上げることが重要になります。

また、「価値観の違い」を乗り越え、「事実の共有」を行うには、相手との共通点や妥協点を見つけていくことが重要です。これらを行うことによって、情報収集力、対応力、柔軟性、ユーモアが身に付き、本当の意味での「コミュニケーション能力」の向上につながるのです。

「共感力」が「集合体」の質を高める

コミュニケーションが上質であればあるほど、そのつながりから生まれる「集合体」の質は高くなります。会社組織、職場というものは、どんな規模や職種であれ、「個人」がコミュニケーションによってつながった「集合体」です。ダイバーシティ社会を迎え、「個人」がさらに際立つ時代だからこそ、今後はより一層コミュニケーションの改善に注力すべきです。

コミュニケーションの最終目的である「事実の共有」。会社の場合、共有されるべき事実には、企業理念や会社目標などが当てはまります。それは、会社という「集合体」の存在目的そのものであり、組織が機能するための命綱のようなものでもあります。

そして、会社の存在目的を社員が共有するために求められるのは、「価値観の違い」という概念が入り込む隙を与えない「共感力」を持つことです。社員(個人)の共感力に重きを置いた社内コミュニケーションを強化していくことで、「集合体」として共通の認識を持つことができ、それがやがて大きな成功につながるでしょう。

共感力は、むやみに何に対しても「同意」することではありません。その都度、自分の意思で「共感可能な事実を探求する」という飽くなきパワーのことを指します。そして、知らないこと、疑わしいこと、信じたくないことにも共感できるポイントを探求するには、人間が本来持っている「好奇心」をフル活動させることも必要です。

「共感力」は、社員のエンゲージメント・幸福力向上にもつながる

Google社をはじめ、世界のトップ企業が成功要因の1つとして挙げている「社員エンゲージメント」も、共感力の高さを表したものです。一見すると共通点も少なく、価値観もまったく違うように見える「個人」が、それぞれの共感力をもってして「集合体」を創り上げた賜物なのです。

共感力は、個人の幸福度とも比例すると言われています。ビジネス利益につながるコミュニケーションは、話す力・聞く力というこれまでの一般常識的なスキルに加えて、「共感力の質」こそが成功の鍵を握っていると言えます。

「世にも美しいコミュニケーション」がつくる未来は美しい

以上のことから、コミュニケーションによって、社内の人間関係の改善だけでなく、会社全体の質を高めると考えます。さらに、私は、その一歩先にある個人の先入観や差別感に影響されない極めて中立的な「事実の共有」を多くの人が当たり前に楽しむことを「世にも美しいコミュニケーション」と定義しています。

「世にも美しいコミュニケーション」から生まれる社会を見てみたいと思いませんか? 世にも美しいコミュニケーションがつくり出す未来が美しくないはずがない。単純にそう信じる人が1人ずつでも確実に増えてくれることを願います。これからはもう、「価値観の違い」を理由に、コミュニケーション問題を強制終了することなどできないのです。

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テレワークで【会わなくても】部下のモチベーションを上げる2つのコツ
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嫌われ人事の逆襲! ホントは人事が一番面白い!

企業の人事部といえば…とにかく「どっちの味方なんだ!」と、あちこちから責められそうなイメージがあります。

人事部とは、企業の根幹であり資産となる「社員」に関わる重要な部署。本来、会社で一番人気で人間味に溢れる…いえ、どうせなら「人間愛に溢れる」部門であるべきなのです。

とはいえ! 「嫌われる上に職場改革の全責任を負わされたくない」「人間愛なんて面倒なモノもいらないです」という声が返ってきそうなところが現実です。

「お前はどっちの味方なんだ」問題
どんな会社にも組織にも、問題はあります。会社で起こる問題のほとんどは「人間関係」が原因です。人が集まれば、そこには常に変化する価値観や感情の衝突が生まれ、それらはときにはポジティブ、ときにはネガティブとなって、それぞれの人に影響を与え合います。

人事部は、そうした「人への影響」を調整する部署と言っても良いでしょう。会社で起こる問題の原因が「人間関係」であるのなら、同時に「人間関係」の解決が会社の問題や職場の改革に直結するのは誰にでも分かることであり、その鍵を持てるのが人事部です。となれば本来は、やりがいも、面白味も、魅力も、申し分のない部署のはずなのです。

しかし、「重要だからこそ、荷が重すぎる」「結局は悪者にされたり、割が合わなかったりする」と思われているのも事実ですから、まずは実際に人事部、人事担当をされている方の概念改革をしていくことが先決です。
「社員の概念改革」が嫌われ人事を脱するポイント
人事が嫌われる理由と言われているものは数々あります。

*社員ではなく会社の味方をしているように思われる。
*社員のあら探し担当のように見られる。
*不平等な評価をしていると思われる。
*単に事務的、手続き、ルール優先で仕事していると思われる。
*無能で意地の悪い上長が昇進し、部下を苦しめていたとしても、見て見ぬふりをする。
*社員が直面している障害を取り除こうとはせず、ただ「規則」を突き付ける。

人間は直感的に、自分以外の人を敵なのか味方なのか判断する習性(特性とも言えます)があります。よって自分の意に合わない事をされたと思えば敵に、自分を認めてくれていると感じれば味方にと見なすわけです。人事の業務は「社員の概念改革」をするかしないかで、ストレスの多いものにも、やり甲斐のあるものにも変えることが可能なのです。

では、人事を嫌われ業務から、やり甲斐のある業務にするには何が必要なのでしょう。ある調査では、自社の人事パフォーマンスを自己採点してもらったところ、「満足点」と評価したのは7%にも満たなかったという結果が出ています。

その理由として、「ルーティン的な事務処理をこなすことに留まっている」「管理するだけでなく課題解決へのスキルが不足」「まだ経営のパートナーになりきれていない」などが挙げられました。

厳しい自己採点の影に、人事に関わる人たちが「これからの人事のあるべき姿」を真剣に模索していることも分かります。
AIに使えない最強ツールは「幸福感」
人事部のこれからには、「事務処理担当」から「ビジネス戦略のパートナー」へのシフトチェンジが求められています。ミシガン大学のデビッド・ウルリッチ教授の著書『MBAの人材戦略』では、人事を「人材経営の専門職」と呼び、その定義を

1)戦略パートナー
2)管理のエキスパート
3)従業員のチャンピオン
4)変革のエージェント

の4つで表しています。中でも、特に日本の人事部が今後ホンキで注力すべきは、

3)従業員のチャンピオン

ここではないでしょうか? 従業員のチャンピオンとは、「従業員の代表として一人ひとりの意見に耳を傾け、意欲を高める支援を行う」と説明されています。これに追加して、以前のコラムで何度がご紹介してきた「社員幸福度」向上の役割をプラスして取り組むことで、日本の人事の在り方を大きく変えることができるのです。

ウルリッチ教授は、「人事は常に“誰に何をもたらすことができるか”という観点で業務を行うべきであり、相手を理解し、支援した上で導くというリーダーシップ能力が必要とされる」としています。そのためのリーダーシップやコミュニケーション能力の向上にも、専門知識の座学にも増して、人事担当者本人の幸福度の高さが必要不可欠であり最強の後ろ盾となるでしょう。

人事に従事する人こそ、社内でだれよりも先に社員幸福度の高い働き方と生き方を満喫する人であるべきなのです。AI時代に突入しても、幸福感・幸福度は最強の人事ツールとなるのです。嫌われ人事の逆襲はまさにここから始まります!
人事こそがビジネス戦略のパートナーとなる
日本の人事を「魅力的で最も面白い部署」にしていくために必要なスキルを挙げるとすれば、「幸福度」と「ダイバーシティに対する理解」でしょう。日本は社会全体でダイバーシティ、異文化、国際性、ライフスタイル、思考、あらゆる意味のおいての「寛容性」と「柔軟性」が低すぎることが問題です。

対外国人という観点の前に、「自分とは違う価値観や生活スタイルを持った人」に対する理解度を大きく改革すべきです。そして、ビジネス戦略パートナーとなる人事に求められるものも、最高度の寛容性と柔軟性なのです。

たとえばこんな調査結果があります。人事職における自分の能力向上に努めているのは何か?

漠然と「専門知識」がダントツで、ダイバーシティや異文化理解が極めて低いのです。こうした結果からも「目の前のすべきこと」に対して、「その先の誰のため」という考えが希薄であることが見て取れます。

人材管理の業務自体が今後AI導入などで進化していくのは明らかですが、「社員の意識改革と幸福度の向上」には人の力が…もう少し違う言い方をすれば「人の情」が不可欠です。

アメリカではヒューマンリソース(人事部)には、とりわけ明るい人が多いものです。偶然の賜物ではなく、人事は会社で一番明るく楽しい人こそがふさわしいのです。

望む望まないに関わらず、たまたま人事担当になってしまったのであっても、「人事部こそ、社員幸福度に最も近いポジション」として、自らが人事のイメージを根底から変える道を選んでいく人が増えていくことを願います。嫌われ人事は、もう古い!

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【Nizi Projectに学ぶ評価制度】失敗しない360度評価のポイント
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「モチベーション」というおとぎ話の怪獣を飼いならす

「モチベーション」。これさえあれば何でもできる、そう思いながら私たちは生きていませんか?小学生の夏休みの宿題からオリンピックのメダルレースまで、人の可能性を引き出すための最強の能力として。そしてどの企業においても、社員のモチベーションを上げる、または高い状態を維持させていくための、さまざまな取り組みが行われています。

今回のコラムでは、モチベーションを「おとぎ話の架空の怪獣」のように捉えて考えてみるという新しいアプローチを実践してみます。誰も本物を見たことがない、でもきっといる。そして飼いならせれば、素晴らしいことを起こしてくれるに違いない!

モチベーションを成り立たせる3要素

社員のモチベーションが上がらない理由として、一般的に以下のようなものが挙げられます。

・やりたくないこと、好きではないことをやっているから
・目標や明確な理由付けがされていないから
これらももちろん大正解ですが、やりたいこと・好きなことばかりで仕事はできない、目標や理由付けが明確であっても心が揺れなければ何も動かない。いえ、動けないのが人間です。でも今動かそうとしているのは、人間ではなくモチベーションという怪獣ですから、話はおもしろくなってきます。さっそく怪獣の情報を集めていきましょう。

「モチベーションを上げる!」という言葉が日本で多く使われるようになったのは、リーマンショック以降のこと。業績回復のために社員の働く姿勢、覇気やその改善を求めるようになった風潮からとされています。モチベーションは「やる気」という意味で使われますが、もともとの英語の意味は「動機」です。これがまさにモチベーションの大好物であり、大好物は上手に与えてあげればいいのです。

「モチベーション3.0」の著者ダニエル・ピンク氏は、「モチベーションを動かすための外的動機付けと内的動機付けには大きな違いが生まれ、成功報酬型の外的動機付けは20世紀的な旧式作業や体制には状況によってうまくいくこともあるが、現在においては人の思考を鈍らせ、機能しないばかりか、逆に害になる」とも言っています。

さらに、個人目的でもビジネスでも、「重要だからやる」「好きだからやる」「面白いからやる」の3つの感覚を軸にして回るとしています。「自立性」「成長」「目的」という人間の自然欲求の3要素で、モチベーションが成り立っていると。モチベーション怪物の大好物は3つもあるということです。

「心の機能」を使う習慣

どのような仕事やミッション、状況であれ、人間のモチベーションが機能するのは、個人の感情や感覚でしか反応できない「理由」「動機」、そしてその先にある超個人レベルの「幸福感」という内的動機付けです。

弊社で実施する、モチベーション向上のためのセミナーやワークショップでは、

【人が自ら動きたくなる、自ら働きたくなる理由】

これを徹底的に深堀し、ディスカッションしていただきます。「働く理由」や「働かなくてはならない理由」ではなく、「自分から働きたくなる理由」です。この過程で、自分にとっての内的動機とは何なのかが少しずつ掘り起こされていきます。

働くという行為が、「自分がやりたい好きだ」と思うことに最終的に行きつくのか、目標や理由付けは自身の幸福につながっているのか。こういった思考を日常化させておくことも、モチベーションが大喜びする習慣なのです。犬が大喜びするお散歩タイムのような…。

人の幸福感、幸福度は「心の機能」です。そう、機能、システムなのです。心のシステムが的確に機能し、幸福を感じるのは

1.個人として認められる
2.個人の特性が活かされる
3.他者と関わる
4.お互いを活かし合う相互サポートができている
この4つの場面が挙げられます。これらの場面で幸福感を体感でき、モチベーションが自ずと高まり、潜在能力が発揮されます。前出のモチベーションの3要素である「自立性」「成長」「目的」という人間の自然欲求も、この4つに関連しています。

そして、すべてに「個人」という存在が軸になっているのにお気づきでしょうか?自分というアイデンティティの自己認識があって、はじめてモチベーションが機能します。

日本の企業の多くは、いわゆる集団主義的組織です。例えば社員のアイデンティティは

会社名→部署・肩書→名前
の順序で成り立っています。自己紹介でも「○○会社、△△部の××と申します」という順番になりますよね。海外では「××といいます。仕事は△△(部署ではなく職種)、現在は○○で働いています」という紹介の仕方が一般的です。

こうした習慣の違いは、組織やグループへの所属意識が高い、言い替えれば個人のアイデンティティが低い日本の集団主義と、個人の裁量や責任が大きい海外の個人主義の差ではあれ、モチベーションを高めることにおいて、情報のひとつとして頭の中に入れておいてもいいのではないでしょうか?

「個人」「アイデンティティ」を自覚し、自己尊重している社員。個人特性や個性が認められ、内的動機付けが活用されている組織や会社。そこには、架空ではないモチベーション怪獣が実存し、いつでも力を発揮できる状態で待機しているはずです。

お勧め動画:

【部下のモチベーションを下げるたった二つの原因】
https://youtu.be/RwXM7d4H8Z8
【一瞬でモチベーションをあげる方法】
https://youtu.be/9FqfawT0dNc

カルチャリアの社員幸福度調査で社員のモチベーションを測りませんか?

モチベーション 勝てる組織 社員のモチベーション向上

「コロハラ」?「マタハラ」!? 増殖するハラスメントに負けてはいられない!

マタハラ、アルハラ……これまでも日本では「ハラスメント」に数十種類も名前が付けられてきました。昨年はあれほどまでハラスメント問題が日本国中を賑わせ続けたにも関わらず、今回のコロナ禍においてもコロハラというワードも出てきており、職場問題の一つとしてハラスメントが重要視されている現状です。

先日、萩生田文部科学大臣から感染した方への差別や中傷をしないよう呼びかけもありましたが、感染者やその家族、クラスター発生の団体への差別や中傷、不当な扱いを受けるケースが多発しているのです。

不安や葛藤を抱えながらも出社し仕事をしている、その不安やストレスがコロナハラスメントという形で他者に向かった時、職場ではどうしていけば良いのでしょうか。

現在コロハラという表現は様々なケースで使われていますが、今回は職場で働く人同士の間で起こる理不尽な差別や嫌がらせについて取り上げます。

セクハラという言葉が日本に登場して約30年。ようやくセクハラに対する正しい認識、防衛の知識や対応策が浸透してきました。そのおかげか、セクハラ案件は無くなってはいないものの、減少傾向にあるとされています。

その一方で、パワハラ案件は増加の一途。これは、近年になってパワハラが増えたわけではありません。これまでは「指導」や「強めの応援」といった曖昧な捉え方がされ、権力や力関係の世界では暗黙の了解として行われてきた「行為」に対して、「人として、どうなのか!」と声を上げることができる社会に変わってきたということなのでしょう。

パワーハラスメントは2001年に日本で造られた和製英語。アメリカでは、「Abuse of Authority(職権乱用・職権を使った暴力)」「Bullying(いじめ)」と表現されます。そう、間違いなく、暴力やいじめの領域なのです。パワハラが「暴力行為」だという共通認識が社会に浸透し始めた、まさに膿出しの初期段階が今の日本なのではないでしょうか?

暴走する権力やいじめ、ハラスメントが起こる職場には特徴があります。コミュニケーションの質が極めて悪いことは言うまでもありませんが、「社員幸福度」や「社員エンゲージメント」も圧倒的に低いのです。

また、職場ではハラスメントに対する社員の理解と認識度の食い違いが最も危険な問題の種で、経営者を含む全社員が「ハラスメントと呼ぶ行為」を同じレベル、同じ認識として共有しているかどうかは、企業そのものの価値を変えるほど重要なものなのです。

◆パワハラ現場の「怒られる大人」たち

「怒られないよう、頑張ります」
「怒られてばかりで辛い…」

企業研修や社員カウンセリングをしていると、こんな言葉が漏れ出てくることがあります。口に出しては言わなくても、上司や同僚、クライアントから「怒られないように」と身構え、時には、怯えながら仕事をしている大人も実は少なくないのです。

職場におけるさまざまな状況下で、力関係を使って他者に恐怖感を与えることは、あってはならないものではあれ、パワハラの現場には、間違いなくこうした「怒られる恐怖に生きる大人たち」が実存しています。

以前テレビで「最近怒られたのはいつですか?」と成人男性に街頭インタビューしているのを見たことがあります。そんな質問が放送ネタになるのは、日本独特の風潮です。大人として、社会人として「怒られる」という状況自体、何かおかしくないですか?

◆「叱る」と「怒る」はまったくの別物

私たちは子どもの頃から、何かにつけ「怒られて」育ってきたように思えるかもしれません。

同類語で「叱る」という言葉がありますが、「叱る」と「怒る」は似ているようでまったく違うも
のです。より良い方法を教示するのが「叱る」で、怒りの感情を出すのが「怒る」です。

「やってはいけないこと」に対して「叱られる」という学びの一部だったはずが、子供の頃から「怒られる」という経験と記憶を積み重ねて育ってしまうと、いつしか無意識に思考や行動が、「怒られることを避けるため」を目的とするようになる場合もあります。

さらに、そうして育った人が何かのきっかけで「怒る側」に立ってしまうと、今までの「怒られる」経験と記憶が、他人に対して爆発するような状態も引き起こします。パワハラが起こる現場には、怒る大人、怒られる大人、両方の潜在的なメンタリティも関係しているのです。
何が(誰が)正しくて、何が(誰が)間違っているのか。その追求だけに支配されてしまうあまり、人が成長していく大事なチャンスを潰してしまうこともあるのです。惜しまれて亡くなった野球界のレジェンド、衣笠祥雄さんが残された有名な言葉があります。「野次と罵声では、人は育たない」。

◆ハラスメントは対応がすべて!

今年6月にパワハラ防止法が施行されましたが、ハラスメント問題は、いかに早く、いかに的確に対応するかで、当事者同士はもちろん、会社も救われ、再発防止にもつながります。しかし、対応の仕方によっては、膨大な時間や資金に負担がかかり、関わる社員は疲弊し、さらには会社の信用そのものを失墜させてしまうことになります。

とはいえ! 現在の日本の会社ではほとんどの場合、職場でハラスメント問題が発生すると人事担当者がその対応に「当たらされる」のです。対応に「当たる」のではなく「当たらされる」。

人事担当者がカウンセリングのトレーニングを受けたり、スキルを持っていることは稀であり、話を聞いただけで特には何もしない、できない、ということもあるでしょう。場合によっては、対応に「当たらされる」ことになった人が責任と恐怖に押しつぶされることすらあります。問題が起きたときに、突然「対応のプロ」になることなど不可能なのですから。

ハラスメントケースの結果を大きく変える対応には、敏速に適格に「カウンセリング」を行うというプロセスが有効です。
一般的な相談とカウンセリングは大きく異なります。カウンセリングではニュートラルな立場での聞き取り、事実確認、状況把握を行うだけでなく、問題の起因と対応策を、相談者、当事者、関係者、そして職場の事情に合わせて話し合っていきます。
目の前のハラスメント問題の解決に並行して、企業文化の中に将来のハラスメントの種や、ハラスメントが起こる環境を残さないことも重要な対策なのです。
アメリカでは社内に社員が駆け込めるカウンセリングルームや、外部カウンセラーとつなげるシステムを設けている企業は多く、成功企業ほど社員向けのカウンセリングにきちんと予算をつけています。

そもそもカウンセリングに行くことを、隠すことや恥ずかしいことではないという考えがあり、それどころか「優秀なカウンセラー」を抱えていることは成功のステータスともされています。カウンセリングに対する偏見や概念を変えていくことも、今後の日本のハラスメント対策には必要とされていくでしょう。

◆カウンセラーの意義はこちら:https://youtu.be/Zmm5S0Efn84
◆ハラスメントで最も大切なことはこちら:https://youtu.be/5tW6yvPN-VE

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ハラスメント パワハラ対策 幸福学 防止法

今話題の【Nizi Project】に学ぶ部下の心を掴み結果を出すフィードバック術

「最近の若者は言うことを聞かない」「仕事へやる気が見えない」「指示待ちで自ら動いてくれない」と部下のマネジメントを諦めていませんか?
それもそのはず。実は、時代の変化が激しく、改革やイノベーションが必要とされる今、
マネジメント層に求められるスキルも大きく変わっているのです。

マネジメントは組織の目標達成のため、組織の構築と運営をするという重要な役割を担っている点では変わっていません。
ただ、従来の指示命令型マネジメントでは限界が来ており、部下の成長を促すことが難しくなっているのです。

どのようなことが背景でマネジメントのあるべき姿が変わっており、起きている変化に対してどう対処していけばいいのか。
ちょっとしたコツを掴むだけで、皆さんの日々もやもやした気持ちやストレスも軽減することが出来ます。

もう「ジェネレーションギャップだからもう俺(私)には無理だ」「人のマネジメントなんて元々やりたくなかったんだ」というモヤモヤから解放されませか?

皆さんの現場でも、忙しい中時間を割いて業務を丁寧に教えているのにも関わらず、部下が全然育たない…!と感じている方も多いと思います。
実は、この「教える」という行為が、部下の成長を止めている可能性があるのです。
良かれと思ってやっていた行為がまさか部下の成長を止めている…!?というのです。

日本の経済を大きく発展させてきた高度成長期には、上司が答えを知っており、それを部下に教えるという構図が確かに組織においても成立していました。
いわゆる上司の言うことをきちんと聞いていれば年功序列で出世でき、業績も上がっていた時代です。

一方、最近は価値観が多様化する社会の中で、正しい回答という概念を失いつつあり、部下も回答を持っているわけではない、という状況が起きています。
また、一生懸命教えれば教えるほど、部下は“どうせ上司が教えてくれるのだから”と、自ら学ぼうとしなくなり、知らないうちに「指示がないと動けない人材」が組織にあふれていることになります。

あらゆる場面で自分が判断して指示を出さなければならない、次世代が全然育っていない、という事態に陥るのです。
この様な状態を打破する為には、「指示やアドバイスを“あえて”しない」そして相手のやる気を引き出す「コーチングスキル」や「フィードバックスキル」を身に付けることです。

そこで今回は、今話題のNizi Projectの総合プロデューサーでJ.Y.Park氏のフィードバックでメンバーの実力を最大限発揮させている術を切り口として「モチベーションを掴むフィードバック術」をお伝えします。
彼の言葉は「名言」としてSNS上で話題になっており、中間管理職の方々にもビジネスの現場ですぐ使えるヒントが沢山隠れています。
具体的なフィードバック術はこちら
https://youtu.be/cujiO3P23oo

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サラリーマンでいること自体がリスク

サラリーマンでいること自体がリスク

今回のコラムでは、「 サラリーマンでいること自体がリスク 」というテーマでお伝えします。
新型コロナウイルスの話題が日々ニュースで取り上げられる様になって早くも半年以上が経ち、私たちの日常生活や価値観が新型コロナウイルス流行前とは確実に大きく変化していることを実感している方も多いのではないでしょうか。コロナ禍で生活意識や行動がどう変わったかを約1万人にたずねた内閣府による調査結果では、回答者の5割を超える方が「仕事への向き合い方などの意識が変化した」と答え、また「(仕事と比べて)生活を重視するように変化した」と回答しました。その他にも自己啓発に取り組む人や地方移住を希望する人が今回を機に増えており、まさに「新しい生活様式」への転換期であると言えるでしょう。

また世界的に景気悪化が広がっており、国内でも上場企業の業績下方修正が相次ぎ、早期・希望退職の募集が増えているのも事実です。

大手企業に入社すれば一生安泰という概念や企業に属していれば守られるといういわゆる常識と考えられていることも今後どうなるかわからないのが現実ですよね。今まで伸びてきた業界でも来年どうなってるかもわからない、もはや全く未来が予想つかない世の中になってきています。

私たちはこうした時代を生き抜いていかなければなりません。弊社の代表はカルチャリアが3社目の起業であり、27歳で初めて転職した時には4回の転職を経験していました。
自分に合う、そして女性でも活躍できる職場を探し続けた結果、海外に飛び出し起業を決意しました。
その経験を通して感じた会社に属するリスクを解説しています。

皆さんの今後のキャリアに副業や起業といった選択肢はありますか。
https://youtu.be/-GKftZ2C2lg

リスクを感じている場合は是非ユニカルの副業・起業のコースを受講して、セカンドキャリアを検討してみませんか。

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もう名刺に頼らない!一瞬で記憶に残る自己紹介

これまでは新しいクライアントとお会し、当たり前に名刺交換をしますが、実はこの名刺交換から良好なコミュニケーションに繋がったりとアイスブレイクとして効果的なツールでした。
例えば、変わった名刺の形やデザイン、写真付きの名刺、くるみんマークといった認証のマーク等、多くの企業様が名刺にはこだわっていらっしゃいますよね。
弊社でも3つ折りで写真付きの名刺を採用しており、必ずと言っていいほど「写真付きで覚えられるのでいいですね」とお客様から話を振っていただいていました。

コロナ禍になり、全てがオンライン化になると初対面のクライアントでも社名と名前をさらっとお伝えして会議や商談が始まっているのではないでしょうか。
そして1日に4~5社のお客様とオンライン会議をしていると、お名前と会社名、連絡先が混ざってしまい、やり取りしたメールを遡る…なんてこともあります。

きっとこれはお客様側も同じで、オンラインで初めて会うクライアントに印象を残す工夫がより一層必要になってくるのではないか、と日々感じています。

オンライン名刺といった便利なツールも増えていますが、皆さんは名刺に頼らない、自己紹介の持ちネタはありますか。
そこで今回は、短い時間で一瞬で記憶に残る自己紹介についてお伝えしていきます。

一つ作っておくだけで相手への印象の残し方が大きく変わります。

リンク:
https://www.youtube.com/watch?v=abt5q9rWON8&t=1s

ほかに役に立てるスキルを取得したい方は是非カルチャリアのセミナーをご覧ください。

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