ハイブリッド勤務における心理的安全性の作り方とは

コロナ禍でテレワークとオフィス勤務が併存するハイブリッドな勤務が主流となった今、テレワークではモチベーションの維持、マネジメントが難しくなっています。
今回はハイブリッド勤務の「チーム在り方」について探っていきます。

ハイブリッド勤務の実態

新型コロナウイルス流行後にテレワークを導入した企業は実に9割を超えています。

そのうち、外資系企業の約8割、日系企業の約6割が出社率50%未満という結果。

(出典:エンワールド・ジャパン株式会社「グローバル企業のリモートワーク実態調査2021」)

8割の企業がテレワークを制度として今後も継続すると回答。

テレワーク導入後、外資系企業の約8割、日系企業の約6割が出社率50%未満であり、テレワークとオフィス勤務を並行して行っていることがわかります。一時期オフィス回帰の流れも見られましたが、今後もオフィス勤務とテレワークを並行するハイブリッド勤務の動きは続くと予想されます。

ハイブリッド勤務の心理的安全性をめぐる問題点

心理的安全性とは、チームに対人関係のリスクテイクの心配はないという共通の考え方です。アイデア、質問、懸念事項、過ちなどを率直に話す際に、罰せられたり、恥をかかされたりすることを恐れなくてもよいことを指します。

従来のオフィス勤務ではメンバー同士やマネージャーが直接会って話すことで、信頼関係を築きやすく心理的安全性が発揮されてきました。しかし、チームの半分がオフィス、残りの半分がテレワークというハイブリッドな職場環境においては、残念ながら心理的安全性を一筋縄ではいかないものにしています。

毎日オフィスに出勤していた頃は、仕事は仕事、プライベートはプライベートと完全に切り分けられていました。しかしテレワークになると、仕事と生活の境界が曖昧になります。マネージャーは、子育てや介護などメンバーの個人的な生活状況をふまえたマネジメントが求められるようになりました。これまでと同じようにワークフローの調整をし、さらに自分の目の届く時間帯に仕事をしているとは限らないメンバーで調整するという課題が追加されることになります。これは本来のマネジメントとはカテゴリー的に異なり、マネージャーにとって別の仕事が増える結果になりました。

また、仕事をまわすためにある程度の個人的な情報が必要になりますが、ワークライフミックスの問題は個としてのアイデンティティや価値観いったセンシティブな部分に触れることになり、心理的に安全な話し合いを行うことは難しいものがあります。そのため法的・倫理的な観点からもリスクが高くなります。

さらに、メンバーがテレワークとオフィス勤務の2つの全く異なる状況で働き、他のメンバーやマネージャーとのコミュニケーションがうまく取れなくなると、メンバーは閉鎖的で不平等な感覚に陥り、チームへの信頼が損なわれてしまいます。つまり、どのような仕事環境であっても、メンバーを平等に扱うことがより重要になるのです。

ハイブリッド勤務における心理的安全性の作り方

チームの半分がオフィス、残りの半分がテレワークというハイブリッドな勤務形態において、どのようにすれば心理的安全性を確保できるでしょうか?心理的安全性の提唱者である、ハーバード・ビジネス・スクールのエイミー・エドモンドソン教授によると、3つのマネージャーがやるべきことがあります。

1.説明の場を設定する
ハイブリッド勤務では、従来の職場環境から変わったことを全員が認識することが重要です。まずはメンバーとの話し合いを持ち、チームの課題を認識してもらうことです。そしてチームは自分たちの課題だけでなく、マネジメント層の直面するであろう課題も認識する必要があります。マネジメント層は新しい働き方を考え、正直で透明性のある行動をとることが重要であることを理解しなければなりません。

 メンバーの立場からすると、マネジメント層の考えや意図がわからないと会社の方針に疑問を抱き信頼が得にくくなります。一度疑念を抱いた後に信用してもらうことは困難です。そこで、マネジメント層が方向性を定めて従業員に示すこと、それも一方通行ではなく双方向のコミュニケーションができる説明の場を設けることが理想です。

例えば、部署だけでなく会社としての方針をマネージャーからメンバーに共有したり、週に一度全員の会議を設けて各メンバーの進捗を確認できる状態にしたり、マネジメント層の方針を従業員が簡単にアクセスできる環境を作る、といった説明の機会を設けみてはいかがでしょうか。

2.マネジメント層が模範を示す
マネージャー自身が弱さをさらけ出すことです。例えばハイブリッド勤務における自身の制約や課題をメンバーと共有してみましょう。心理的安全性とは、チームにおいて自身が正直になれるだけの安心感を得ることです。チームに大きな影響を与えるマネージャーが模範として自身の行動を示すことで、従業員の心理的安全性の高い職場になります。

心理的安全性が高くない職場環境においてはメンバーがマネージャーに弱みを見せることはありません。それは、弱みを見せることが仕事の評価に影響を与えるものだと認識しているためです。もちろん、仕事をする上で売上や目標を達成することはチームメンバーの責務です。しかし、チーム内でコミュニケーションがとれない状態で成果を上げるというのは至難の技です。マネージャーが弱さをさらけ出してメンバーにそれが悪いことではないと示すことで、メンバーがそれに倣い弱さを見せてくれるようになれば双方向の関係性を構築できます。メンバーに対して気持ちを汲み取る姿勢を提示し続けることが大事です。

ハイブリッド勤務においては業務以外の部分でもコミュニケーションをとれるよう関係を構築していくことが望ましいです。

例えば、リモート会議後に上司が自ら「リモートだとでメンバー同士がうまくコミュニケーションをとれているか心配なんだよね」「目標達成のために自分はどのような課題があって、解決するためには皆の協力が必要だ、力を貸してほしい」のように弱さを見せてみましょう。弱さを見せることでメンバーからの共感や協力を得ることができます。

3.小さな情報を公開する
小さなことでも構いません。まずはマネージャーから情報を発信していきましょう。そして他の人が追従した時はそれを歓迎することで、自分が情報を発信することで罰せられることはないという自信や安心感を、メンバーが持てるようにしましょう。信頼関係を築くには時間がかかります。

マネージャーがメンバーを気にかけるように、メンバーもマネージャーに関心を持っています。仕事のメリハリは必要ですが雑談すらはばかられる職場では、ただでさえ情報共有が難しいハイブリッド勤務においてメンバーからの情報共有や自発的な発信は臨めません。

例えば、チームの共有チャットでマネージャーの立場から現在の市場分析や成功事例の共有、他部署の近況など全員がアクセスできるものでも積極的に開示、共有しましょう。些細なことでもポジティブに言い続けることで情報発信をすることが良いという土壌が形作られていきます。

(参考:Harvard Business Review「What Psychological Safety Looks Like in a Hybrid Workplace」)

まとめ

テレワークとオフィス勤務が併存するハイブリッド勤務が中心となっている環境下では、マネージャーは個人の生活状況を加味したマネジメントが求められるようになりました。また、コミュニケーションが不足することでチームへの信頼が損なわれ、心理的安全性を確保することが難しくなります。

心理的安全性は、チームメンバーがお互いを信頼することでモチベーションの向上や本来の自分らしさを発揮することで真価を発揮します。ハイブリッド勤務において心理的安全性を作るには「チームの課題を全員が認識できる場を設ける」「マネージャーが模範を見せる」「小さな情報発信をする」ことが必要です。

心理的安全性を作ることの難しさは、一度作った環境は積極的に維持しなければ長続きしないことです。ハイブリッドな職場環境で心理的安全性を維持するためには、マネージャーもメンバーも、ネガティブな結果を恐れることなく、既存の考え方に挑戦する職場環境を育むために、常に好奇心を持ち続けることが求められます。

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~「幸せ」が売上を倍増させる会社~ 株式会社カルチャリア
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新着コラム

働き方改革 心理的安全性 社員幸福度 職場環境 職場環境改善

テレワーク新時代でのコミュニケーションを見直しませんか?

経営者や人事総務担当者が抱える悩み・問題のトップには、どの時代も「人間関係」がくるのではないでしょうか。

職場の人間関係を構築するのは、社員間のコミュニケーションです。だからこそ、会社のあらゆる問題に対し、万能薬の役割を求めたくなるのが「コミュニケーション改善」とその取り組みです。

そこで今回は、テレワーク新時代でのコミュニケーションについて多くの方が抱える「誤解」を解き明かしながら、コミュニケーション改善のための対策について提案します。

コミュニケーションの真の目的は「事実の共有」

今年は新型コロナウイルス対策としてテレワークを導入した企業が多く、テレワークのコミュニケーションコミュニケーションスタイルも大きく変化したと思います。多くの企業で「コミュニケーションの取り方が変わって困っている」「コミュニケーションの不足が課題である」といったように企業規模に関わらず、大企業、中堅企業、中小企業のそれぞれで、同じように課題を抱えているようです。

実際に、ハラスメント、離職率増加、雇用問題、クライアントとのトラブル、業績低下ほか、職場で起こる問題の主な原因は人間関係、すなわちコミュニケーションだということに、多くの経営者も社員も気付いているのではないでしょうか。

そのため、職場の問題解決の万能薬として「テレワーク新時代でのコミュニケーションの改善」を求めるのは、ごく自然な流れであると言えます。

そもそも、「コミュニケーション」とは何なのでしょうか。誰もが知っていて当たり前の言葉ですが、その定義は実に不明確で、人それぞれが違った解釈を持っています。一般的に、コミュニケーションとは「分かり合う」「意思疎通」「伝える」と解釈されることが多いですが、それらはあくまでコミュニケーション上の過程にすぎないのです。コミュニケーションの真の目的とは、「事実を共有すること」なのです。

「価値観の違い」は、コミュニケーションを阻害する呪いの言葉

コミュニケーション研修の現場で「伝えたいことが伝わらない理由は何か? 」と問いかけると、「価値観の違い」という答えが多く挙がります。

しかし、価値観とは、個々の人生経験の「これまで」と「今」と「これから」のかけ合わせによって生まれるもの。指紋のように1人ひとりの価値観が異なるのは当然であり、それを前提とした上で、コミュニケーションを円滑に行うためにどうするべきかを考える必要があります。

よって、都合良く安易に使えてしまう「価値観の違い」という言葉ですべての問題を片付けてしまうことは、その瞬間、思考を強制終了しているのと同じなのではないでしょうか。

つまり、「価値観の違い」という言葉は、「事実を共有する」というコミュニケーションの目的を瞬時に強制終了する、呪文のようなものだと言えます。言葉は意味をなさず、会話は成り立たず、問題解決の可能性さえも完全に失う。それがコミュニケーションの強制終了です。

「環境づくり」と「習慣化」が重要

「コミュニケーションの強制終了」を防ぐには、研修やセミナーなどを積極的に利用し、受講後に実践トレーニングを継続できる環境をつくり、完全に習慣化していくことがポイントです。つまり、「価値観の違い」という強制終了パスワードが存在しえない環境と習慣をつくり上げることが重要になります。

また、「価値観の違い」を乗り越え、「事実の共有」を行うには、相手との共通点や妥協点を見つけていくことが重要です。これらを行うことによって、情報収集力、対応力、柔軟性、ユーモアが身に付き、本当の意味での「コミュニケーション能力」の向上につながるのです。

「共感力」が「集合体」の質を高める

コミュニケーションが上質であればあるほど、そのつながりから生まれる「集合体」の質は高くなります。会社組織、職場というものは、どんな規模や職種であれ、「個人」がコミュニケーションによってつながった「集合体」です。ダイバーシティ社会を迎え、「個人」がさらに際立つ時代だからこそ、今後はより一層コミュニケーションの改善に注力すべきです。

コミュニケーションの最終目的である「事実の共有」。会社の場合、共有されるべき事実には、企業理念や会社目標などが当てはまります。それは、会社という「集合体」の存在目的そのものであり、組織が機能するための命綱のようなものでもあります。

そして、会社の存在目的を社員が共有するために求められるのは、「価値観の違い」という概念が入り込む隙を与えない「共感力」を持つことです。社員(個人)の共感力に重きを置いた社内コミュニケーションを強化していくことで、「集合体」として共通の認識を持つことができ、それがやがて大きな成功につながるでしょう。

共感力は、むやみに何に対しても「同意」することではありません。その都度、自分の意思で「共感可能な事実を探求する」という飽くなきパワーのことを指します。そして、知らないこと、疑わしいこと、信じたくないことにも共感できるポイントを探求するには、人間が本来持っている「好奇心」をフル活動させることも必要です。

「共感力」は、社員のエンゲージメント・幸福力向上にもつながる

Google社をはじめ、世界のトップ企業が成功要因の1つとして挙げている「社員エンゲージメント」も、共感力の高さを表したものです。一見すると共通点も少なく、価値観もまったく違うように見える「個人」が、それぞれの共感力をもってして「集合体」を創り上げた賜物なのです。

共感力は、個人の幸福度とも比例すると言われています。ビジネス利益につながるコミュニケーションは、話す力・聞く力というこれまでの一般常識的なスキルに加えて、「共感力の質」こそが成功の鍵を握っていると言えます。

「世にも美しいコミュニケーション」がつくる未来は美しい

以上のことから、コミュニケーションによって、社内の人間関係の改善だけでなく、会社全体の質を高めると考えます。さらに、私は、その一歩先にある個人の先入観や差別感に影響されない極めて中立的な「事実の共有」を多くの人が当たり前に楽しむことを「世にも美しいコミュニケーション」と定義しています。

「世にも美しいコミュニケーション」から生まれる社会を見てみたいと思いませんか? 世にも美しいコミュニケーションがつくり出す未来が美しくないはずがない。単純にそう信じる人が1人ずつでも確実に増えてくれることを願います。これからはもう、「価値観の違い」を理由に、コミュニケーション問題を強制終了することなどできないのです。

お勧め動画

テレワークで【会わなくても】部下のモチベーションを上げる2つのコツ
https://youtu.be/v6pjxeM5tCQ
1日のパフォーマンスを最大化するには○○をつけること
https://youtu.be/K4G8uS_5eeM

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コミュニケーション テレワーク テレワーク導入 新時代コミュニケーション 社内コミュニケーション 職場環境

社員エンゲージメント は業績に本当に関係あるの⁉

“ 社員エンゲージメント の高さと収益に具体的にどの様な因果関係があるのか?”
この質問をクライアントの皆様からよくいただきます。

たしかに、社員エンゲージメントに関して、顧客満足度調査と同様に、 企業の損益 、社員の生産性 、
最前線で働く社員のパフォーマンス度等を容易に数値化を行い、測定するものとしか捉えていない時期も過去にはありました。
ビジネスを成長させ、素晴らしい商品/サービスをお客様に展開しようと日々もがく中で、
社員が会社にどれだけの“エンゲージメント”を持っているのかに関しては、後回しになりがちでした。

かつ、これまで数多くのグローバル企業と関わってきた中で、グローバル企業での社員エンゲージメントはさらに複雑になることを実感しました。
複数の国が関わり、時差もある、言語も異なる、文化や習慣も違うという環境で事業を行うのですから、
社員エンゲージメントを高めることはより難しくなってきます。

ここ10年ほどで、日本でも”社員最優先主義”に関する記事や、議論が成される機会は確実に増加してきました。
実際、多くの企業のホームページで、その様なスローガンが公開されています。
どれもが、明確な企業理念、会社目標、ビジョンや価値感と共に、企業文化を構築することが軸となってのスローガンです。

ただ少し残念なことは、これらの目標は経営陣や人事部の一部のみで動き出したもののであり、
大多数の社員にはスローガンの真意が響いていないことが多いのです。
企業がグローバル化していく今日、世界でビジネスを展開し、各地に拠点とを置く会社にとって、
社員が日々集中して、信念を持って仕事に臨んでいるかは、極めて重要なポイントとになっているのです。

企業の規模感だけでなく、そこで働く人々と仕事との距離感も問題となっています。
企業成功にとって人材が大切であり、さらに社員エンゲージメントが企業成功の度合いを測るのに適格な物差しとなると考える事ができるなら、
あらためて社員エンゲージメントとは何なのか、その定義は何なのかをじっくりと考えていくべきだと考えています。

2月はこの社員エンゲージメントを高める秘訣を
「組織の不の解消」と「組織における社員幸福度向上」の2つの観点よりお伝えするセミナーを開催します。

【詳細】
◆セミナーお申込み:・詳細 http://bit.ly/36iqDXf
◆日時:2月18日(火)17:00~19:30
◆場所:市ヶ谷カンファレンスセンター
◆費用:5500円(税込)

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パフォーマンス管理 生産性の向上 社員エンゲージメント

【売上は働いた時間に比例する。はもう古い!?~ マイクロソフト に学ぶ 働き方改革 ・会議の運営方法改革~】

先日、日本マイクロソフト社が公開した「週休3日制度の試験的運用の成果」に関するニュースをご覧になった方は多いのではないでしょうか。
本日は、「マイクロソフト社の発表内容」と「会議の運営方法を変えるスモールステップ」をご紹介します。

同社では、今年8月の1ヵ月間、約2300名の社員を対象に、毎週金曜日を休業日とする週休3日制を試験的に運用しました。
同社の発表によると、就労時間が短くなったにも関わらず、従業員1人当たりの売り上げに換算した生産性が39.9%向上したという報告がありました。

生産性が向上した主な要因としては、「会議の時間や方法に関する工夫」が挙げられています。
週4日の就業という限られた時間の中で、従業員はより効率的に働くことが求められた結果、会議の数を減らしたり、会議時間の短縮、また会議をオンライン上で行う等の工夫がなされました。

実際にこの取り組みに参加した社員の内、92.1%が週休3日制の試験的運用に満足していると回答しており、近い将来、再度の実施を検討していると同社は発表しています。

以上の結果を踏まえて、日々の皆さんの職場でも改善出来るポイントを2点挙げます。

①会議の目的、意義を再確認する
皆さん、日々のスケジュールには、一日にどの位会議が入っていますか。
また、1日は会議の時間はどのくらいの割合を占めていますか?
「会議をこなすことが目的になっている」「担当範囲外の案件に関する会議にも参加している」ということも多いのではないでしょうか。

定期的になんとなく開催している等の会議があれば、本当にその会議が必要なのか、を立ち止まって考えることも大切です。
会議自体を無くしたり、時間を半分にして実施する等の改善策が浮かんでくるでしょう。

年間平均労働時間が世界的にも短い国として知られているオランダでは、実際に週休3日が実施されており、実際に年間の労働時間が1,680時間/年である日本に対して、オランダは1,433時間/年というデータが出ています。
会議や出張についても,オランダではその出席に係る判断は従業員に任されている特徴があります。
「何となく目的なく会議に出席している」状況を一人一人が変えていくことが日本でも働き方改革の一歩として大切です。

②会議のアジェンダを作成し、時間を意識する
弊社のこれまでの研修やコンサルティングの現場では、「会議が終わっても、何を話し合ったか、次のアクションが明確でない」というお声をよく聞きます。
複数名の社員の1時間という貴重な時間を使って会議をしたにも関わらず、その場限りで終わってしまったら勿体ないですよね。

有意義な時間にする為にも、会議の最初に「本日の会議のゴール、話し合う内容、次に向けたアクションの共有」等のアジェンダを作成することがおすすめです。
そして、各項目の想定所要時間や会議の終了時間を決めてから会議をスタートしてみましょう。

いかがでしたか。
いきなり週休3日制度を導入するのは難しいかもしれませんが、まずは日々の無駄を取り去る事からスタートしてみてはいかがでしょうか?

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ワークライフバランス 働き方改革 幸福度 職場環境

「Happyに働く為に今すぐ止めるべき3つのこと」幸福度 の高い 職場づくり

本日は、今日から出来る「楽しく働く為に止めるべき3つのこと」をご紹介します。

①愚痴/不満
皆さんの周りに「忙しい」が口癖の方はいらっしゃいませんか。
もしくは「最近仕事どう?」と聞かれた際に「最近も忙しくて…」と何気なく答えている方は多いのではないでしょうか。
「忙」の字は「心をなくす」という漢字の意味が示す通り、口に出しているとネガティブな雰囲気が伝染してしまいます。
そして忙しいと言い続けると何となく忙しい気になってしまうのが人間の心理です。

*今日から出来ること:
「忙しい」「疲れた」等のネガティブワードを使わない。
ちなみに弊社では「忙しい」の代わりに「盛り上がってる」を使っています。
ネガティブ用語をポジティブ用語に変換するだけで雰囲気が明るくなりますので、実践してみてください。

②自分を他人と比較する
世界156か国対象の国民幸福度調査(2019年)で日本のランキングは「58位」でした。
先進国の中で幸福度が特に低い日本ですが、
その原因の一つに「他人と比較して自分の幸せを決める傾向がある」点があります。

実際に、日々の職場でも「私は〇〇さんと比べてまだまだです」「△さんは仕事が出来る。それなのに私は…」と自身の価値を他人と比べて決めていませんか。

*今日から出来ること:
自分にないものへ目を向けるのではなく、自分が持っている得意分野に目を向けてみましょう。
完璧な人間はいないので、それぞれの得意・強みを活かして補い合うことこそチームで楽しく働くコツです。

③ゴシップや非難
恐らくどの職場にもうわさ好きな人はいるのではないでしょうか?
社員同士で褒め合うことはモチベーションの向上に役立ちますが、物事を前進させないうわさ話は非生産的です。
また、伝言ゲームの様な形でうわさ話が広まると職場の人間関係にも悪影響を与えてしまいます。

*今日から出来ること
うわさ話や非難を受け流し、関わらない。前向きな雰囲気作りを心掛ける最初の一人になる。
気持ちよく仕事をする環境作りは、ちょっとしたコミュニケーションの取り方次第で変わっていきます。

いかがでしたか?
いきなり全てを変えるのは難しいかもしれませんが、
考え方や行動をほんの少し変えることが楽しい職場作りへの第一歩です。

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10連休明け大反省会

未だかつてない10連休、続けて休めた方も、そうではなかった方も、どう過ごされましたか?「令和元年」のお祝いモードが日々加速し、お正月休みのような錯覚を受けた方も多かったのではないでしょうか?ゴールデンウィーク明けに「五月病」が懸念されるのは例年のことではあれ、今年は例年以上に連休明けの反動を受ける人が増えそうです。

銀行やそのほかの業務の停止への懸念はもちろん、当コラムでもご紹介した「10連休ブルー」など、働く女性たちが長年抱える根本的な問題は、大型連休にも大きく影響を与えることで浮彫になりました。

私たち日本人にとって、長期休暇は、取るのも、現場復帰するのも苦手分野とされています。日本の有休消化率は50%であるのに、祝祭日数は世界一。そろそろ長期休暇が苦手、大型連休後に壊れやすい、という社会の体質そのものを改善するときが来ているのではないでしょうか?

「働き方改革」の次に、日本政府が主導して取り組んでいる「休み方改革」。官民一体となり、有給休暇取得や長期休暇の」取り方や過ごし方を見直し、休みを取りやすい職場環境を作るのが目的とされています。2017年からは来年の東京オリンピック開会式の724日を「テレワークデー」と位置づけし、テレワークデイズ期間中に計5日間以上のテレワークの一斉実施を呼びかけています

【これほどやらないと休めない?】

【これほどやっても休まない?】

問題はここです。多くの日本の会社、会社員は「休み方」をいつどこで学んだのでしょうか?ほとんどの場合、誰も教えてくれなかったのが「休み方」です。意味不明の残業や帰宅しずらい雰囲気、休日出勤や仕事を持ち帰ること、有休消化や休み申請の社則とは違う暗黙のルールなど、就職後の職場で「ブラックな働き方」はもちろん「ブラックな休み方」も学び取ってしまってきたのではないでしょうか?

さらには「休み方」は家庭生活から学び取るものでもあります。仕事でも勉強でも、自分の可能性を活かし、生産性や効率を上げるためには「心身ともにしっかりと休めるスキル」も必要になってきます。休みのときに十分で自然な睡眠と休養を取ることができるかどうか、心が休まる時間が過ごせるかどうか、こんな当たり前すぎることでも見直してみるべきなのです。

「働き方改革」と「休み方改革」は表裏一体。史上初となった10連休を終えての、学べたことも反省点も、今後の休み方改革に効果的に活かしていく道を考えたいものです。そして、次の連休は7月15日の海の日の3連休、なんだか短かく感じてしまいますけれども!少しは「休み方」のスキルを上げておきたいものです。

10連休明け テレワーク 休み方改革

連休中に『家を片づけたい人』が第1位

『この連休をどう過ごすか』のアンケート(明治安田生命)では「自宅でゆっくり」が最も多く、74.7%。さらに、10連休を前に週刊誌(週刊ポスト)が読者806人を対象に行った『ゴールデンウィーク中にやりたいこと』のアンケートで、第2位の『旅行』を抑えて1位になったのは

   掃除・片づけ

だったそうです。

自宅にいる時間が十分に取れる大型連休中こそ、今まで手をつけられなかった大がかりな掃除や片づけ、連休で帰省中の実家の片づけに取り組むチャンスです。実際に、「数日間かけて集中して取り組まないとならないほどの量のモノ」を抱え込んでいる家庭も多いのでしょう。

働き方改革の施策の一環として「職場環境改善の型づけ・トリサル」を企業に導入している中で、「会社もだけど、家も片づけたい。いや、片づけないと」という社員の方々の声をよく聞きます。

自宅の片づけは気が重いという人が圧倒的です。誰もが「どうやったらより多く潔く捨てられるか、限りなくモノが減らせるか」で悩みます。実家の片づけともなると、ご両親やご家族と喧嘩になってしまう原因のほとんどが、「なぜ、こんなものが捨てられないのか?」「これはゴミでしょう?」「いい加減に捨てて」といった言葉だと言われます。

「捨てるモノ」「捨ててよいモノ」に対する判断、価値観、感情、執着心は、人によって違うものですから、お互い理解し合えず、迷ったりもめたりしてしまうものです。

一般的に、

   片づけ=捨てる

と思われていますが、実は「捨てる」や「量を減らす」ことが、片づけや整理整頓のゴールではありません。これは会社の整理整頓も家の片づけも同じです。企業向け環境整備の指導セミナーで最初にお話しするのも、この部分です。整理整頓や片づけに必要なのは4つのステップのみで、それは、

   出す・分ける・選ぶ・しまう

このステップの中に「捨てる」はありません。片づけをする技術や過程として「捨てる」に重要性はなく、『出す・分ける・選ぶ・しまう』の最終段階に必然的に行うだけのシンプルな「行為」なのです。

「捨てれば片付く」は物理的な事実です。しかし、「捨てることが大事」「捨てれないことは人として劣る」などと勘違いのプレッシャーで疲弊すれしまっては、片づけ自体が途中で止まってしまいますし、無理やり進めるとこで、誰かの心に納得できない感情が残ったままでは、必ず後悔とリバウンドが起こりはじめます。

企業向けの指導では「出して分けられれば、まずはゴール達成」とお伝えしています。また、モノをモノとして何も考えずに「出す・分ける」を単なる作業としてやっていただきますから、誰でも出来るはずです。会社の場合はあえて、「自分のものではないもの、自分の部署以外のモノを出す・分けるまでやる」という方法の方が迷いがなく早いのです。もちろん、この行程では

   絶対に捨ててはいけない!

という鉄則を守ります。4つのステップにないことはしないのが鉄則です。「分ける」までの最初のゴールに到達できたら、そこから先の「選ぶ・しまう」は想像以上に簡単です。連休にたっぷりの時間がある人なら、「分ける」までやり切って、そこからゆっくり頭を切り替えて「選ぶ」の作業に移行するのもおすすめです。

   まだ捨てていないことの安心感

は、想像以上に大きく、落ち着いて「選ぶ」の作業に取り組めるようになります。

片づけのメソッドは数多く紹介されています。どのやり方を選ぶのであれ、「捨てる」の呪縛から解放される体験を是非この連休にお試しいただきたいものです。

捨てられない 連休にしたいこと 連休に片づけ

10連休ブルー⁉あなたのGWは何色ですか?

いよいよ今週末から、ゴールデンウィークが始まります!人によって、職種によっては10連休から10連勤まで、さまざまではあれ、今年は51日の即位の日や改元をはじめ何かと話題の多い連休となりそうです。

そんな中、メディアでは

10連休ブルー】

という新語が登場しています。「ブルー」という言葉は、英語で哀しみや孤独の感情のを表わすときに「Blue(青)」という色に例えるからですが、本来なら楽しいはずのお休みを「ブルー」な気分で過ごしたくはないものです。

10連休ブルー」の解釈は、休みが長すぎてやることがなくてブルーになる…というより、働く主婦たちが「ブルーな気持ち」になることの象徴として使われはじめています。働く主婦を対象に、今年のゴールデンウィークの10連休について行われたアンケート調査では、「嬉しい」と答えたのは30%。それに対して、「嬉しくない」と答えたのは40%と上回りました。嬉しくない理由のほとんどが、連休中に子供を預ける場所がない、というものだといいます。保育施設問題は日頃から日本の働く女性たちにとっての慢性化した問題になっている上に、こうした大型連休は今年に限らず今後も続いていくのですから、連休が憂鬱の対象になってしまうのも無理はないのでしょう。

また、働く主婦たちだけでなく、「会社は10連休となるが、結局は仕事を家に持ち帰って何日間かは仕事にあてる」という人の声も多く聞かれます。残業を減らすこともままならない状況では、大型連休に休むことでのシワ寄せは避けられなくなります。

嬉しくても、嬉しくなくても、10連中はやってきて、そして終わります。

さらに、日本には連休明けにやってくる「五月病」という問題ももれなく待っています。ブルーの後にはさらなるブルーが畳みかけてくる場合もあるのです。インターネット検索で「連休明け」と入力すると、それに続けて「仕事 行きたくない」という言葉が現れ、「連休明け 仕事 行きたくない」の検索件数は343万件にのぼります。

これまでも、当コラムでは、

10連休!あなたの会社は休めますか?201810月1 5日)】

ゴールデンウィークの過ごし方で働き方チェック2018430日)】

など、日本人の働き方と長期休暇の在り方についてのエピソードをご紹介してきました。

来年はゴールデン東京オリンピックという世界的イベントもあり、日本の「休み方改革」はますます重要な課題となっていくでしょう。皆様のゴールデンウィークが、「ブルー」ではない色合いであることを祈ります。

10連休ブルー 休み方改革 残業ゼロ 連休明け

ヤミ出勤・ヤミ残業の元凶を探す!

安倍政権の目玉政策として働き方改革関連法が施行されていく中、最も規則を作りやすく、結果も目に見えやすい「時短・残業ゼロ」から手掛ける企業は多く、「残業を無くす」をゴールに掲げたはいいけれど、結局は誰かに、あるいはどこかにシワ寄せが行っただけという状況が多いと言われています。

「仕事をする場所が会社からカフェや自宅に変わっただけ」

という声は、残業の時間規制が法令化され、水曜ノー残業デーやプレミアムフライデーが始まったころから上がっていました。

カフェ残業はこんなにおしゃれなものでもない

このコラムをお読みの方も「残業ゼロなんて、経営側にとってのメリットだけ」と思っていらっしゃる方も多いかもしれません。実際に企業の社員のアンケートやインタビューで上がってくる生の声なのです。

「残業ゼロ」を本当の働き方改革として成功させるには、その業務に関わるすべての人(経営者、社員、クライアント、お客様、ほか)に同じように恩恵として届いていてこそ、なのです。

そのためには…

1.誰が
2.どの仕事を(タスク、業務)
3.なぜ
4.時間内に終らせられないか

を、的確に把握し、1~4のそれぞれの理由を明確にすることで、対応策を講じることができるのです。

どこから手をつけていいのかわからない状況下であっても、現状把握を最も短時間で簡単にできるのが、実は「片づけ」や「整理整頓」のプロジェクトです。社内で業務を遂行するために、何の書類がどのくらいの量どこで発生し、どの社員の手を通って、最終的にどこに行くかを見極めるだけで、「残業の元凶」を探し出すこともできるのです。

「書類を探すことも、毎日の大事な業務の一部です!」

これは、ある企業で、全社をあげての「整理整頓プロジェクト」を行っていたときの社員の言葉です。
働き方改革すべきは、「書類を探す」が重要業務の一部になってしまっている、それを誰も「おかしい!」と思わない、そういった企業文化そのものなのです。

実際に、社内の環境整備プロジェクトで、徹底した書類の片づけを行い、業務フローを再考した上で書類の収納場所やデスクレイアウトを変更した会社では、目に見えて残業が減少しました。それだけでなく、コミュニケーションやマネージメントの問題も浮き彫りとなり、目覚ましく改善されました。

ヤミ出勤・ヤミ残業を無くす施策として、どの会社にも必ずある「書類」の片づき具合を把握をすることで突破口となる可能性が高まります。

大好評カルチャリア無料セミナー:机が書類まみれの会社様必見・会社が片付き残業ゼロ

書類が片付かない 残業ゼロ 残業減らす 職場の片づけ

GAFAが着目した「瞑想」というビジネスツール

マインドフルネスという言葉が日本でも広く知られるようになってきました。
Googleを筆頭にGAFAGoogle,Apple, Facebook, Amazon)と称される世界のビジネス経済界を牽引するトップ企業がいち早くリーダー育成や社員の能力開発に導入してきたことで注目を集めています。

日本でも注目されているものの、アメリカで本来のマインドフルネスと言えば必ずセットでついてくる「瞑想」の部分はぼんやりしています。

残念ながら、日本では「瞑想」という言葉を出すと、宗教を感じさせるのはもちろんですが、カルトや犯罪をイメージされてしまうことが多いものです。日本の歴史を揺るがせた宗教団体の事件が「瞑想」を悪いイメージにつなげてしまっていることもあるでしょう。

マインドフルネス瞑想は当初、マサチューセッツ工科大学医学大学院のジョン・カバット・ジン教授によって医療現場に導入されたものでした。「マインドフルネス・ストレス低減法」と呼ばれ、ストレスが起因による慢性的な心身の疾病を抱えた患者のために開発された心理療法です。まさに、「日本で働くすべての人に必要」な療法ではないですか!

本来、マインドフルネスのリーダー育成や社員教育の基盤は「瞑想」を体験・習慣化することにあります。自らの呼吸に集中することで、「感謝」を体感することや、心身のストレスを軽減することを身に着ける。ビジネススキルなど、そのほかのことは、まずこれができるようになってから、ということです。

グーグルはこのマインドフルネスを、「Search Inside Yourself(真の自分を知る)」という独自のプログラムに構築して、脳科学に基づいたリーダーシップ育成、エンジニア向けのパフォーマンス向上などとして活用していったのです。

こういう話を重ねていくと

瞑想=宗教、カルト、怪しい、怖い

というイメージや偏見も少しづつ軽減されていくのではないかと、期待をしています。マインドフルネスの本来のルーツは日本の仏教です。巡り巡ってグーグルといういわゆるハイクラスなブランドが瞑想の宗教色を消し、成功企業の実例として見せてくれているのは救いです。

アメリカやヨーロッパでは経済界にトップはもちろん、政治家、セレブがフィットネストレーニングと同じような感覚で生活の一部として習慣化しています。日本のフィットネスブームも遅れて入って来たものの、あっという間に浸透していきました。

ビジネスマナーを研修で学ぶように、管理職・マネージャーのトレーニングなどに「瞑想」が当たり前のように受け入れられ、活かされる日も近いでしょう。

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